Vložit kód Přihlásit se
 
MotivP Business Brunch® míří do Plzně a Pardubic

 

 

 

 

 

Business Brunch® nově také v Plzni a Pardubicích

Tradiční setkání HR specialistů s názvem Business Brunch® mají velký úspěch v ČR i na Slovensku. Od roku 2005 se v Praze, Brně, Ostravě a Bratislavě konalo celkem 253 těchto akcí a pro rok 2017 přibyla do seznamu další dvě česká města. Těšit se mohou obyvatelé Plzně a Pardubic.

 

BB1  BB3

 

Tematická setkání s přátelskou atmosférou

Akce MotivP Business Brunch® si kladou za cíl zejména seznámit personalisty, přimět je diskutovat spolu o aktuálních problémech, sdílet své zkušenosti a poučit se, co jinde dělají lépe. Primárně jde tedy o sdílení, avšak aby společná setkání měla nějakou formu, jsou vždy zaměřena na konkrétní téma. Tato témata jsou volena zejména tak, aby se týkala blízké budoucnosti. Personalisté se učí předvídat, co bude, a vymýšlet nejefektivnější řešení budoucích situací.

 

BB2

 

Obrovský zájem nejen ze strany personalistů

Ročně navštíví všechny Business Brunche® v ČR a na Slovensku zhruba 2 000 lidí. Zvaní lidé z oboru mají vstup zdarma, pro ostatní je stanoven poplatek, protože o akce je opravdu obrovský zájem i z jiných oblastí než HR. Setkání jsou však určena primárně personalistům, ti mají proto přednost.

Kromě toho ostatní mají možnost zhlédnout na webu MotivP záznam. Už mnoho Business Brunchů® bylo natočeno a během roku 2017 se v natáčení bude pokračovat, jelikož archiv má desítky tisíc zhlédnutí.

 

BB3BB4

 

Program na rok 2017 byl rozšířen o města Plzeň a Pardubice

Program Business Brunchů® na rok 2017 už je připravený a do seznamu přibyla dvě česká města – Plzeň a Pardubice. V Plzni budou setkání probíhat v divadle Dialog, v Pardubicích v divadle Exil. A o čem bude řeč?

V březnu a dubnu půjde o Sokratovský dialog neboli umění správně se ptát, rozdíl mezi dialogem a diskuzí. V květnu a srpnu se bude probírat Talent management, na přelomu září a října Kreativita a v prosinci dojde na téma Jsme různými lidmi v různých situacích. Tématy jako tradičně provede František Hroník.

 

BB5

 

 Zaujala Vás tato akce a rádi byste se zúčastnili?

Můžete se přihlásit na emailu: martin.jelinek@motivp.com

nebo přímo na jednotlivá témata postřednictvím on-line formuláře:

 

MotivP Business Brunch® - Kreativita

probíhá: září - říjen 2017

MotivP Business Brunch® - Talent management

probíhá: květen - září 2017

MotivP Business Brunch® - Sokratovský dialog

probíhá: březen - duben 2017

 

Career DAYS letos slaví jubilejní 25. výročí

První a jediný festival kariéry v České republice Career DAYS letos slaví jubilejní 25. výročí. Tato významná událost se koná již 2. a 3. března 2017 v hotelu Diplomat v Praze. A bude stát opravdu za to! 

 

Festival kariéry Career DAYS pořádá již po pětadvacáté tým studentů-dobrovolníků, kteří vytváří naprosto jedinečný koncept spojující studenty z celé ČR s atraktivními firmami nabízejícími zajímavou práci nebo stáž. Návštěvníci dostanou neopakovatelnou příležitost nahlédnout do zákulisí více než dvaceti společností nejen z ekonomické oblasti, ale nově také z IT, neziskových organizací a start-upů. Čeká je interaktivní program připravený přímo firmami a to vše v neformálním prostředí a uvolněné atmosféře.

 

Dvoudenní akce je určená vysokoškolským studentům z celé České republiky, kteří chtějí poznat firmy netradičním způsobem, zažít firemní kulturu vybraných společností a zjistit aktuální pracovní příležitosti. Každoročně ji navštíví kolem tisíce lidí, z nichž 98 % akci doporučuje ostatním. Návštěvníci mají možnost potkat se se svými budoucími zaměstnavateli na neformálních setkáních a sestavit si atraktivní program, který přizpůsobí vlastním preferencím.  Čím je událost neobyčejná, nám prozrazuje Adam Hotový, projektový manažer: “Career DAYS jsou unikátní a troufám si říct i jedinečný pracovní veletrh v České republice. Za 25 let své existence prošel event mnoha změnami, které byly nutné pro efektivní přizpůsobení aktuálním potřebám trhu práce, studentů a zahraničních trendů. I díky tomu v loňském roce vznikla myšlenka kariérního festivalu, kterou jsme letos ještě více rozvinuli. ” 

 

Firma si připustí studenta více k tělu a pobaví se s ním o firemní kultuře a pracovních možnostech. Událost pomáhá studentům najít si svou vysněnou práci a poznat své budoucí šéfy. Pro firmu je to zase příležitost získat ty pravé kolegy do svého týmu,” dodává Adam Hotový. A jakou formou to vlastně bude probíhat? Studenti budou moci navázat kontakt s firmami prostřednictvím networkingových aktivit, ty nejšikovnější může firma pozvat i na společnou večeři. Čeká je řada výzev, budou řešit reálné případové studie, při kterých si vyzkouší, v čem by jejich práce spočívala. Pro specifická témata se budou konat panelové diskuze, kde proberou s odborníky a s manažery firem aktuální témata. Přes 250 studentů bude vyškoleno specialisty na praktických trénincích, díky kterým se můžou naučit mnoho užitečných a v praxi použitelných věcí. V neposlední řadě na festivalu vystoupí plno zajímavých hostů. 

 

Co vlastně znamená skloubení kariéry a festivalu do jedné akce a jaký je cíl letošního ročníku? Karina Gabrielová, organizátorka Career DAYS, má jasno: “Nechceme žádné stánky, je to jen bariéra mezi studenty a firmami.  Dnes si mladí lidé vybírají zaměstnavatele hlavně podle firemní kultury, kterou přes stánky není možné poznat. I proto pokračujeme v konceptu “obýváčků”, který se zavedl minulý ročník. Chceme, aby se návštěvníci cítili dobře, prostě jako na festivalu. Budeme mít skvělou chill-out zónu, afterparty, občerstvení nebo pivo zdarma. Hlavní je si to užít, odnést si nezapomenutelné zážitky, nové kontakty a posunout se zase o krok dál.” 

 

Tento koncept má úspěch nejen u studentů, ale i u firem. Co na něj říká HR manažerka společnosti SEPHORA Lenka Lockenbauerová? “Sephora loves Career DAYS! Career DAYS jsou perfektní místo pro hledání TOP talentů! A to hlavně díky skvělé organizaci a komunikaci pořadatelů z AIESECu. Dokázali zde vykouzlit velice příjemnou atmosféru a super „akční“ program. Velkou předností této akce byli i talentovaní studenti, kteří zde bezpochyby našli svůj dream job. Stejně tak SEPHORA měla možnost na tomto místě objevit vhodné talenty do svého Trainee programu. Příští rok rozhodně nebudeme chybět!” Hana Mužíková, Recruitment koordinátor z Deloitte, má podobný názor a hodnotí Career DAYS 2016 se slovy: “Na letošních Career DAYS jsme velmi ocenili nový koncept obýváčků, které dodaly veletrhu uvolněnější atmosféru a zároveň umožnily přenést firemní kulturu přímo mezi studenty. Za úspěšný považujeme i náš workshop Auditorem na zkoušku, kde si studenti mohli vyzkoušet, co prožívají naši noví kolegové první dny na zakázkách.”

 

Návštěvníci festivalu se už teď můžou těšit na řadu zajímavých firem z rozmanitých oblastí. Čestnými partnery akce jsou Amazon a J&T.  Hlavními partnery jsou Amazon, Accenture, Komerční banka, Johnson & Johnson a Avon. Dále budou mít studenti příležitost pohovořit se společnostmi jako např. Nestlé, Procter & Gamble, Moneta, KPMG, Delloite, MOL, Heineken, ČEZ, Adidas a mnoha dalšími.

 

Za festivalem stojí největší studenty řízená organizace na světě AIESEC, která celou událost zaštiťuje. AIESEC pomáhá mladým lidem rozvíjet leadership, realizovat své nápady a poznat cizí země. Zprostředkovává profesní a dobrovolnické stáže pro studenty vysokých škol po celém světě.

Expedice Sněžka

Expedice Sněžka

Pro někoho mohou být podzimní měsíce ve znamení únavy a pochmurné nálady, zejména pro ty, kteří se netěší na blížící se zimu, která už je za rohem. Náš eventový tým se rozhodl, že s touto neveselou náladou zatočí a neupadne do zimního spánku! 



Nejvyšší hora České republiky - Sněžka (1603 m. n. m.) je v letním období vyhledávanou turistickou destinací, jaká je však tato hora v zimě? Jsme schopni zdolat tento vrchol a dovést do cíle skupinu národnostně smíšeného týmu (našeho klienta), kteří nikdy nebyli na horách i přesto, že v listopadu jsou lanovky mimo provoz? A jaké to asi je být zaměstnancem horské služby? Dokázali bychom vytvořit dokument o naší expedici?

Na tyto otázky jsme našli odpověď ihned! Tohle si nesmíme nechat ujít! Jdeme do toho!

snezka1

Naše expediční výprava odstartovala v Peci pod Sněžkou směrem k Obřímu dolu, kde jsme se posilnili typicky " krkonošskými specialitami" jakými je například kyselo a borůvkové knedlíky. O pár kilo těžší jsme se vydali na cestu do našeho prvního cíle a tím byla Luční bouda (1410 m. n. m.). Během cesty se počasí měnilo každou minutou a horský průvodce s námi ochotně sdílel zkušenosti ze své práce a naučil nás co dělat, když nás například zasype lavina a podobně.

snezka2

V odpoledních hodinách nás vřele přivítal personál na Luční boudě i místní pes Bernardýn. Protože jsme během cesty vydali spoustu energie, ihned jsme ji doplnili v místní restauraci a dopřáli si relaxaci v pivních lázních a v sauně. Tečkou prvního dne byla exkurze nejvýše položeného evropského pivovaru a posezení u vodních dýmek.

Druhý den ráno už první pohled z okna naznačoval, že cíl je nadosah! Závěrečné stoupání na vrchol Sněžky bylo pro všechny členy naší expedice nezapomenutelným zážitkem, především díky nízké oblačnosti, jsme měli možnost vidět okolí a pořídit nádherné fotografie. Dosažení cíle jsme oslavili přípitkem sektu, zahřáli jsme se čajem na poštovně a vydali jsme se zpět do Pece pod Sněžkou. Protože jsme byli plní dojmů a zážitků a nikomu z nás se nechtělo opustit skvělou atmosféru, která byla přítomna po celou dobu naší expedice, společně jsme tedy ještě povečeřeli a až poté jsme se vydali na cestu domů.

Sněžka je opravdu nádherná v každém ročním období! Všechny nás tato expedice chytila za srdce a zanechala v nás tolik krásných vzpomínek, že jsme se rozhodli v prosinci zdolat Klínovec a Boží Dar. A co vy? Troufáte si na to připojit se do naší expedice? Zdoláme společně pro někoho nepřekonatelný cíl? 

Neváhejte dlouho, opravdu to stojí za to!

Na společně zážitky s Vámi se těší Jana a celý eventový tým MotivP!
Jana.rozmahelova@motivp.com
+ 420 773 774 381

Ukázku z natočeného dokumentu můžete vidět zde:
http://www.motivp.com/shop/video/Expedice-Snezka

snezka3

Zlaté stránky - Kdo nedokázal na „pohyblivý cíl“ přesně namířit?

Po velkých jménech světových se dostaneme také na naši českou půdu a podíváme se na příběh Zlatých stránek. Není asi s podivem, že s postupem on-line světa se i telefonní čísla přesunula na internet. Původně tlustý seznam telefonních čísel, který se začal vydávat již v roce 1991, tak v roce 2015 vyšel v mnohem užší podobě naposledy. 

Telefonní seznamy se ve světě objevily – vcelku logicky – s prvními telefony, nicméně jejich podoba se v průběhu času značně proměnila. První tištěný seznam, který byl vydán v USA v roce 1878, byl tak naplněn cca 50 jmény (spolu)majitelů telefonů. Vám pak „stačilo“ zavolat na ústřednu, říct jméno toho, s kým chcete spojit, a spojovatelka zpaměti číslo vytočila… Žluté nebo zlaté stránky vznikly o pár let později v tiskárně, kde údajně došel bílý papír a bylo nutné ho nahradit žlutým, kterého byl přebytek. Tak vznikla celá koncepce soukromých telefonních čísel na bílých stránkách a firemních na těch žlutých.

Nicméně vraťme se zpět na naše území… První rozsáhlejší telefonní seznam vznikl začátkem devadesátých let 19. století, vyšel pod záštitou Poštovního úřadu a čítal kolem tisícovky kontaktů. Obsah ovšem rostl dost rychlým tempem a seznam vydaný v roce 1928 už měl zhruba 580 stran. Změna v podobě samotného vydavatele nastala až v roce 1992, kdy se Zlatých stránek chopila soukromá společnost Mediatel. Ta jako první začala s uveřejňováním komerčních telefonních čísel, která fungovala částečně jako inzerce. 

Zlaté stránky v papírové podobě ukončily svou činnost v roce 2015. Důvodem byl přesun vyhledávání telefonních čísel zejména na internetové vyhledávače a samozřejmě fakt, že pevné linky jako takové začaly být ve velkém nahrazovány mobily. Celé napjaté situaci se zužováním původně obsáhlého seznamu neprospěla ani kauza z roku 2009 a spor vydavatele Zlatých stránek se společností O2, která dle rozhodnutí soudu nepravdivě uveřejnila konec tištěné podoby seznamu. To, co ve Francii tušili již v roce 1980, kdy vznikl první „z počítače dostupný“ seznam v síti Minitel, Mediatel relativně dlouhou dobu zanedbával. Nepomohlo ani celkem vydaných 70 000 000 výtisků, 250 000 zaregistrovaných firem a podnikatelů, ani těžká váha, která v maximu dosahovala téměř dvou kilogramů.

Společnost Mediatel ovšem pokračuje dál a nabízí své služby v oblasti online marketingu… Věřme, že se jí podaří trefit cíl a nabýt své dřívější slávy.

(Zdroj: Yellow pages. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2016 [cit. 2016-05-27]. Dostupné z: https://en.wikipedia.org/wiki/Yellow_pages)

Jak potom v tomto prostředí pracovat, se dozvíte na naší konferenci Střelba na pohyblivý cíl, která se uskuteční již 9. června v Praze. Přihlaste se ještě dnes a získejte náskok v následujících otázkách:

Co vše je téměř během okamžiku jinak a co s tím?
O co se mohu opřít v současném dynamickém prostředí?
Jak stát nohama pevně na zemi, když se zem posouvá?


Budoucnost je tady a teď a na to se vyplatí připravit!
  

Mít náskok, to už se vyplatí! Těšíme se na viděnou.:-)

Mgr. Pavlína Šprachtová
Produktový manažer

Inovativní mobilní telefon Nokia

Troufám si říct, že téměř všichni jsme se setkali s inovativními mobilními telefony Nokia. Tato společnost byla od roku 1998 do roku 2014, kdy ohlásila konec, jedním z největších výrobců mobilních telefonů. Není s podivem, že právě tato značka drží v žebříčku nejprodávanějších mobilních telefonů 9. z 10 míst. Stejně tak přišla jako první s tzv. smartphonem, který se dlouhou dobu držel na místě číslo 1! Nejinak je tomu s tablety, které Nokia uvedla na trh 5 let před společností Apple… Jak to, že takovýto úspěšný kolos nedokázal správně zamířit na další cíle?

Celá historie společnosti se odvíjí již od roku 1865 a je spojena se jménem Fredrik Idestam. Původně společnost začala v blízkosti města Nokia podnikat v oblasti zpracování celulózy, potom se zaměřila na oblast energetiky, zejména výrobu elektřiny. V roce 1922 se Nokia přiblížila tomu, jak ji známe dnes a tři obchodní partneři společně představili svůj první telefon. Současnou moderní podobu dostala společnost v roce 1967 a jejími prodejními artikly se kromě telefonů do domácností se staly i profesionální moderní vysílačky pro finské vojenské složky nebo osobní počítače. Na začátku osmdesátých let se také společnost podílela na zahájení fungování mobilní sítě Nordic, která tak vytvořila pevný základ pro divizi mobilních telefonů.

V roce 1996 přišla Nokia s prvním smartphonem Nokia 9000, také nazývaným jako Communicator. Na rozdíl od předchozích příběhů, Nokia nestála v pozadí událostí, ba naopak udávala trend svým konkurentům! Tak jak je možné, že ji stihl stejný osud jako firmy Schlecker nebo Kodak? I přesto, že se často vina přičítá nástupu Steva Jobse a Applu v roce 2007 nebo operačnímu systému Android od Googlu, objem prodávaných telefonů Nokia trvale rostl až do konce roku 2010. V té době si chytrý telefon Nokia koupil záviděníhodný milion zákazníků denně! Nicméně společnost měla za sebou také několik neúspěšných modelů se systémem, který se s Applem nemůže rovnat v promyšlenosti a přívětivosti ovládání. Navíc Steve Jobs s investicí téměř miliardy dolarů nastolil éru dotykových mobilů, které Nokia absolutně nedokázala následovat… Celé to má jeden společný jmenovatel – změnu postavení Nokie a její nutnost být – spíše než proaktivní – reaktivní. Stejně tak to má jedno společné vyústění v podobě nástupu nového CEO a zároveň obchodního ředitele Microsoftu Stephena Elopa. 

To, co se mělo stát spásou v podobě nástupu nového šéfa, se nakonec ukázalo jako začátek konce. Dřívější vedení Nokie a nový ředitel nedokázali dostatečně sladit své postoje a jejich komunikace navenek nebyla jednotná. To se projevilo nejen na kvalitě přístrojů, které „sjížděly“ z výrobní linky, ale i na důvěře akcionářů a vývojářů. Na konferenci v roce 2011 bylo totiž oznámeno, že i relativně fungující a pozitivně hodnocené softwary budou staženy a nahrazeny řešeními společnosti Microsoft, které nebyly ani zdaleka tak přijímané. Pro to všechno se dokonce začal používat termín Elopův efekt. Celé to potom vyústilo v roce 2014 v pokračování firmy pod značkou Microsoft.

Jiné divize, stále pod jménem Nokia, pokračují dál a mají velké plány! Přejme jim, ať namíří lépe než jejich „smartphoní sestra“! 

(zdroj: Nokia. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2016 [cit. 2016-05-16]. Dostupné z: https://en.wikipedia.org/wiki/Nokia#Controversies)

Jak potom v tomto prostředí pracovat, se dozvíte na naší konferenci Střelba na pohyblivý cíl, která se uskuteční již 9. června v Praze. Přihlaste se ještě dnes a získejte náskok v následujících otázkách:

  • Co vše je téměř během okamžiku jinak a co s tím?
  • O co se mohu opřít v současném dynamickém prostředí?
  • Jak stát nohama pevně na zemi, když se zem posouvá?

Budoucnost je tady a teď a na to se vyplatí připravit!  

Mít náskok, to už se vyplatí! Těšíme se na viděnou.:-)

autor: Pavlína Šprachtová

Příběh drogerií Schlecker

Příběh drogerií Schlecker je do značné míry paralelou na neflexibilitu v proměnlivých podmínkách. Do roku 2011 se Schlecker řadil k TOP 10 největších maloobchodníků v Německu. V 70. letech vznikající koncept rodinných prodejen s nízkou cenou, která se odrážela na vzhledu a servisu prodejen, byl něčím revolučním, nicméně v dalším vývoji se ukázal jako neudržitelný. Na počátku fungování si zde mohly hospodyňky v podstatě z jakkoliv zapadlé části Německa koupit svůj prací prášek… Tím začal příběh vzestupu a pádu drogerií Schlecker. 

Anton Schlecker, zakladatel a tvůrce konceptu drogistického řetězce, využil podmínek pomalu se liberalizujícího Německa (zastavení určování cen výrobci) a otevíral jeden obchod za druhým. Jeho vize byla jasná – „přiškrtit“ výdaje a lehce navýšit ceny. „Šváb“ Schlecker, jak se mu přezdívalo, tak najímal za minimální mzdu nezkušený personál, který v obchodě nijak dál neškolil, pořizoval jen to nejnutnější vybavení prodejen, které byly velmi často malé a ne zrovna udržované, a nabízel pouze omezený sortiment. Tento koncept se v roce 1987 poprvé dostal přes hranice a tím odstartoval období expanze, které do jisté míry umožnilo společnosti přežít až do roku 2012. V  roce 1984 měl Schlecker 1000 prodejen, v roce 1990 už 2850 a o pět let později 6300. Celkem se impérium rozšířilo na 14 000 prodejen s více než 50 000 zaměstnanci v 17 zemích! Úctyhodné číslo, nemyslíte?

Zajímavá byla i interní politika a kultura firmy. Prodavačky drogerií, tzv. SchleckerFrauen (přeloženo jako „SchleckerDámy“), často pracovaly v – mírně řečeno – nevyhovujících podmínkách. Na jednu prodejnu byla vždy jen jedna prodavačka, která neměla k dispozici ani telefon. Jejich nadřízení, regionální vedoucí, jim tak museli volat k sousedům  Až potom, co došlo k přepadení a zavraždění jedné z žen, se telefony do prodejen zavedly, nicméně s omezeními, nad kterými zůstával rozum stát. Stejně tak to fungovalo také s manažery ve společnosti, kteří byli vždy nuceni dodržovat do minuty rozplánovaný program, který jim Schlecker připravil. Stejně tak bylo povinností scházet se při méně formálních večeřích s manželkami. No, zkrátka empowerment  Antonu Schleckerovi nic moc neříkal… (Na rozdíl od našeho Business Brunche(r) – Empowerment, kde se dozvíte, jak tuto myšlenku vtáhnout i k vám do firmy, ODKAZ ZDE).

Celý pád byl způsoben vzrůstem konkurence, pro kterou nebylo na prvním místě minimalizování nákladů, ale spíše poskytnutí zákaznického zážitku. Pro Schleckera byly milé prodavačky a malé dárky pro zákazníky „moderním nesmyslem“, na kterém by nic nevydělal. Nicméně své zákazníky neznal tak dokonale, jak si myslel… 

V roce 2010 byly do společnosti pozvány poradenské firmy, které měly vše zachránit. Při jejich návrzích na zvětšení prodejních ploch a přizpůsobení se v servisu prodejcům jako Rossmann nebo dm tvrdě narazily na odpor majitele! Na začátku roku 2012 přišla zpráva o konci společnosti a zavírání několika tisíc poboček v Německu… Teď okleštěnou firmu vedou Antonovy děti Meike a  Lars. SNAD ZAMÍŘÍ LÉPE!;-)

Jak potom v tomto prostředí pracovat, se dozvíte na naší konferenci Střelba na pohyblivý cíl, která se uskuteční již 9. června v Praze. Přihlaste se ještě dnes a získejte náskok v následujících otázkách:

Co vše je téměř během okamžiku jinak a co s tím?

O co se mohu opřít v současném dynamickém prostředí?

Jak stát nohama pevně na zemi, když se zem posouvá?

 

Budoucnost je tady a teď a na to se vyplatí připravit! 

Mít náskok, to už se vyplatí! Těšíme se na viděnou.:-)

 

foto: freelook.info

Kdo nedokázal na „pohyblivý cíl“ přesně namířit?

Jak je důležité naučit se střílet na pohyblivý cíl, se „přesvědčilo“ již několik firem. Jejich příběhy vám budeme v pravidelných aktualitách přinášet tak, abyste věděli, jak ne… Jak ano, se potom dozvíte na naší konferenci „Střelba na pohyblivý cíl“ (více informací níže)!

První z příběhů, které mohou ilustrovat, jak je současná proměnlivá doba „krutá“, je příběh značky Kodak, která se stala téměř symbolem fotografie a filmování a byla ve své době tím, čím je dnes např. Apple nebo Tesla.

Firma Kodak byla založena Georgem Eastmanem v roce 1888. Ten již po krátké době pochopil, že „odzvonilo“ těžkým a neskladným fotografickým deskám a je čas na inovaci v podobě svitkového fotografického filmu. Celou myšlenku potom uvedl pod sloganem „Vy zmáčknete knoflík, my uděláme zbytek“. To znamenalo revoluci! V podstatě každý byl schopen s filmem zacházet, k vyvolání nebyla potřeba temná komora a pobočky určené k vyvolání filmu rostly jako houby po dešti… Trh fotografie se změnil a zpřístupnil se díky nízké ceně fotoaparátů v podstatě každému.

V roce 1975 se Kodaku podařil další skvělý kousek; jeden z inženýrů přišel jako první s digitálním fotoaparátem. Bohužel manažeři v té době nevěnovali vynálezu, který vypadal spíše jako toustovač, příliš pozornosti a dál zarytě razili strategii „levný plastový foťák – drahá filmová náplň“...

Přišlo to na začátku roku 2012, kdy požádala společnost v USA o ochranu před věřiteli. Říkáte si, jak to je možné? Částečně je za to jistě zodpovědný brand jako takový. Když se řekne Kodak, většině z nás, kteří si ještě pamatujeme vyvolávání fotek ve specializovaných prodejnách, se pod tímto názvem vybaví navinutý film. Stejně tak je na vině manažerské rozhodnutí, které mohlo společnost vystřelit na špičku výrobců digitálních fotoaparátů.

Kodak se stále snaží najít svou ztracenou půdu pod nohama; vytváří nové kamery, které spojují tradici s dnešními moderními technologiemi, zaměřuje se na kategorii tiskáren a nebojí se pozitivních předpovědí pro letošní rok… Uvidíme, zda tentokrát zamíří lépe.;-)

(zdroj: Kodak. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2016-05-08]. Dostupné z: https://en.wikipedia.org/wiki/Kodak)

Jak potom v tomto prostředí pracovat, se dozvíte na naší konferenci Střelba na pohyblivý cíl, která se uskuteční již 9. června v Praze. Přihlaste se ještě dnes a získejte náskok v následujících otázkách:

Co vše je téměř během okamžiku jinak a co s tím?
O co se mohu opřít v současném dynamickém prostředí?
Jak stát nohama pevně na zemi, když se zem posouvá?

Budoucnost je tady a teď a na to se vyplatí připravit!

Mít náskok, to už se vyplatí! Těšíme se na viděnou.:-)

Foto: Wikipedia

První "milion" získal Ruda z Ostravy

Dnes je to přesně 6 let, kdy Ruda z Ostravy nahrál video a dal ho na web… Možná si říkáte: “No a co?” Výjimečné na tom ovšem bylo, že právě toto video dosáhlo jako první v České republice 1 000 000 zhlédnutí. I tohle byl jeden ze signálů, že nejen svět hudby, ale i svět videí se mění. V této době jsme se totiž začali dívat online.

Tento trend jsme předvídali a již o několik let dříve jsme začali tvořit virtuální kurzy, které nejsou na nosičích CD, DVD nebo VHS. Od roku 2010 se mnohé změnilo, nicméně myšlenka zůstává stejná; tvořit efektivní vzdělávání s maximální přidanou hodnotou! Na svém “kontě” máme přes 80 kurzů, které vás provedou populárními tématy jako efektivní komunikace nebo situační leadership. V současnosti jsme připravili novou sérii zákonných školení, které seznámí vaše nové i stávající zaměstnance s bezpečností práce a požární ochranou nebo školením řidičů. Ani technologicky nezůstáváme pozadu a i naše virtuální kurzy jsou v HD rozlišení.

Ruda z Ostravy, který nás k této aktualitě inspiroval navštívil i naši konferenci (že by mu právě toto vystoupení přineslo milion zhlédnutí?;-)). Na rozhovor se můžete podívat ZDEAni co se konferencí týče, nezůstáváme stát na místě a už pro vás chystáme desátý ročník manažerské konference s názvem “Střelba na pohyblivý cíl” (která se uskuteční 9. června v Praze). Pokud se ve vašem pomyslném hledáčku inspirace tato konference ještě neobjevila, je na čase se podívat na úžasné řečníky, kteří se s námi podělí o spoustu zajímavých informací ZDE.


 

Vieme, kto bude prednášať na HR days 2016. Ste zvedaví?

28. apríl 2016, Refinery Gallery, Bratislava je dátum a miesto 6. ročníka odborného veľtrhu HR days. Čo pripravili organizátori pre HR profesionálov tento rok?

Témy prednášok sa zameriavajú na manažment ľudských zdrojov vo výrobe a službách, ale aj na všeobecné otázky, ktoré zaujímajú HR komunitu na Slovensku. Odborný veľtrh bude tematicky rozdelený do 1 všeobecného streamu a 2 tematických blokov, z ktorých si návštevníci vyberú podľa vlastných preferencií.

O zaujímavých spíkrov na HR days 2016 nebude núdza. Medzi prvými prednášajúcimi vystúpi Marcela Macová (Dapro Consulting) s aktuálnou témou Monitorovanie zamestnancov na pracovisku. V bloku zameranom na HR vo výrobe, návštevníkom priblížia Annamária Marcinová a Miroslava Remenárová (CRH Slovensko) problematiku Employer Branding v čase Rebrandingu. Rovnako pútavú prednášku s názvom Zásady správneho offer management odprezentuje spíker Miroslav Garaj (Grafton recruiment). Peter Varmuža (YEME: Plnochutné potraviny) vysvetlí publiku, prečo Váš zamestnanec = Vaša tvár. Do zákulisia ľudských zdrojov v Medusa Group dovolia nahliadnuť Juraj Chromiak a Igor Urbanič v prednáške Ako sa varí v našej HR kuchyni. Program HR days 2016 zahŕňa celkovo 21 prednášok v 3 tematických blokoch.

Cena vstupenky je 149 € bez DPH a okrem prednášok zahŕňa aj tlačené materiály k prednáškam, obed, občerstvenie počas celého veľtrhu a parkovanie v areáli Refinery Galery. Návštevníkov HR days 2016 čakajú aj workshopy, inšpirácie od vystavovateľov a už tradične uvoľnená atmosféra vhodná na networking.


Viac informácií o HR days 2016

Vrať se, kolego!

Byla sobota. 19. 3. 2016 a nikdo neočekával, co se stane. Ale přece se to stalo...
Ztratil se náš milovaný a všemi obdivovaný kolega. Byl to týmový hráč a uděláme vše pro to, aby se nám vrátil zpět na MotivP.

Jak se to celé stalo?
V pražském hotelu Clarion  jsme společně natáčeli rozhovory s více než desítkou osobností. On byl u toho, když jsme točili interview s Reyem, Chantal, Simonou nebo třeba s Martinem Chodůrem. I když se přímo do akce nezapojil, bylo vidět, jak je na MotivP hrdý. Stál tam, ležérně opřený, celý v oranžovém a vše sledoval.

Po skončení Equal Pay Day zmizel! Od té doby ho stále hledáme. A jenom se ptáme proč?

  

Byl skvělej, unesl toho 3x víc než normální chlap. Dodává Martin

Sám přeci nemohl odejít, někdo nám ho unesl!“  Dodává dojatě kolegyně Nicol

Každý den cestou do práce se zastavuji na místě,  kde jsme ho viděli naposledy a doufám, že se tam ukáže. Líčí Kamil

  

Náš pomocník nikdy nemluvil, neumí ani psát, ale přesto jsme k němu chovali obdiv. Není to obyčejný RŮDL, je ORANŽOVÝ, je prostě NÁŠ.

Pomozte ho navrátit tam, kde ho mají rádi.

František Hroník vypsal odměnu na nalezení našeho růdlu (živého či mrtvého) DESET virtuálních kurzů



Kontakt: Martin Jelínek / 777 668 475 / martin.jelinek@motivp.com
Konference “rychlokvaška”? U MotivuP NE!

Poslední dobou je stále větší důraz kladen na sdílení informací. Je to vcelku přirozené… Proč totiž opakovat chyby, kterých se již dopustili jiní, popř. proč se neinspirovat u těch úspěšných. Na druhé straně se vzrůstající poptávkou po tzv. networkingu, knowledge managementu, information sharingu, best practises a spoustě dalších názvů, (které logicky napovídají, “odkud vítr fouká”,) vzrůstá i důležitost otázky, jak kvalitní konference, panelové diskuze a setkání jsou. Na MotivuP velmi často dostáváme otázku, v čem je naše konference jiná. To, že máme Františka Hroníka, odborníka v oblasti HR, inspirativní osobnost a skvělého manažera, není třeba zdůrazňovat, co ale nemusí být na první pohled tak patrné je, že nad vznikem konferencí přemýšlíme! A to často velmi detailně…

Abychom Vás motivovali ke čtení, a výzkumy jasně dokazují, že texty, které jsou dělené odrážkami, zvyšují engagement čtenáře, rozhodli jsme se pro inovaci. V několika bodech vám proto představíme hlavní přidanou hodnotu účasti na konferenci MotivuP. 

  • Potkáte se s řečníky, kteří mají výsledky - na některých konferencích se bohužel setkáváme s řečníky, jejichž - řekněme taktně - forma prezentace převyšuje obsah. To, že je někdo energický a dokáže v nás vyvolat emoci, je skvělé, na tom se asi shodneme. Občas se nám ale stává to, že se nedíváme za úsměv a prezentační dovednosti k výsledkům! Co jiného totiž mluví o úspěšnosti projektu než výsledky… Proto se snažíme řečníky vždy důkladně “prolustrovat”. Pomyslně přivřené dveře pak mají ti, kteří svůj business představují jako bombu, nicméně ta bomba tu “tiká” týden, popř. je dlouhodobě ve výrazné ztrátě apod..
  • Potkáte se s řečníky z různých oblastí - stejně jako na výsledky, se zaměřujeme i na to, aby konference propojila leckdy naprosto odlišné světy úspěšných lidí. Na naší konferenci se tak nepotkáte jen s HRisty a řediteli. Do teď vzpomínáme na přednášku profesora Hilského, předního českého odborníka na anglickou literaturu a překladatele Shakespearova díla, který vystoupil na manažerské konferenci 2015 Rozdíl je v leadershipu. Jeho přednáška o králi Learovi jako leaderovi neměla jen rozměr toho, že jsme poznali tuto literální postavu, ale zároveň jsme si mohli uvědomit, že každý se ocitáme v některých situacích “v kůži” tohoto literárního velikána (PODÍVAT SE: http://www.motivp.com/shop/recnici/martin-hilsky).
  • Zveme vás na konferenci MotivuP, ne na přednášku jednoho řečníka - další vizí, která nás v pořádání konferencí odlišuje je to, že se nesnažíme vybrat jedno až dvě velká jména a ta prezentovat. Ba naopak… Informace vám zcela cíleně poskytujeme postupně, abychom měli možnost detailně rozpracovat celou koncepci. A ta se samozřejmě netýká jen řečníků, ale i výběru místa, popř. večerního programu apod.
  • Inovujeme s ohledem na tradici - konference už pořádáme pěknou řádku let (konkrétně 9), a to dvakrát ročně (letní manažerská a podzimní HR konference). Za takovou dobu už je pěkná výzva nezajet do “pohodlných vyjetých kolejí”. Z velké části díky Martinu Jelínkovi (Řediteli marketingu a “konferenčnímu guru”) se nám to daří! Jsme si vědomi toho, že jsme spojeni s určitým stylem, kterého se dlouhodobě držíme, nicméně inovujeme a přemýšlíme co by se dalo zlepšit. Takže na nejbližší konferenci s tématem Střelba na pohyblivý cíl (ODKAZ: http://www.motivp.com/shop/konference/Strelba-na-pohyblivy-cil-Konference-MotivP ) 
  • Zdarma sdílíme informace z konferencí - prioritou pro nás rovněž je sdílení informací. Natáčíme příspěvky nejen z našich konferencí, ale i ze spousty dalších. To nám dává možnost kvalitativně a kvantitativně porovnávat a hodnotit. Proto také víme, co jsou naše přednosti! Více než 3 000 videí, které jsme s naším projektem MotivP TALKS pořídily, najdete ZDE: http://www.motivp.com/talks/ . 
  • Úspěšnost měříme podle toho, jak se lidé vracejí - často se lidé ptají, a nejen u konferencí, ale i dalších našich produktů, jak měříme úspěšnost… Kdyby to ovšem bylo tak jednoduché! Samozřejmě se ptáme na zpětnou vazbu a prostor pro zlepšení, nicméně nakonec tím nejlepším výsledkem je pro nás opakovaná účast manažerů a HRistů. Někteří vytrvalci to s námi “táhnou” od samého začátku. Další pozitivní zprávou pro nás je také to, že lákáme úspěšné řečníky. U některých konferencí se totiž stává, že nafouknutá bublina po prvním ročníku splaskne, a to nejen na straně účastníků, ale i přednášejících.

Pokud jste dočetli až sem a máte chuť si přečíst něco dál, je to pro nás zpráva o tom, že autorka článku si zaslouží svůj honorář. U článků to je totiž podobně jako u konferencí, cílem spokojený účastník, tedy čtenář;-) 

Těšit se na vás také budeme u další příležitosti manažerské konference Střelba na pohyblivý cíl, která se uskuteční v Praze 9. června 2016. Věřte, že si jako obvykle dáváme záležet a hlaste se již teď (ODKAZ: http://www.motivp.com/shop/konference/Strelba-na-pohyblivy-cil-Konference-MotivP )… A s tím zbytkem se nechte ještě chvíli překvapit:-)

„Úspěšná Cesta je cíl“ – konference Glorious 2016

Studujete, ale máte pocit, že přednášky ve škole, Vám nedávají příliš, nebo ne to, co byste využili v praxi? Pracujete a chcete si rozšířit obzory, dozvědět se něco nového? Podnikáte, ale nejste si jistí, některými svými rozhodnutími? Tak právě pro Vás Business Academy připravilo nejvelkolepější studentskou konferenci konanou na českém území. Glorious 2016!  Prostory moderního Sono Centra se 13.  a 14. dubna otevřou dvěma dnům plným přednášek, které nikde jinde nezažijete. Můžete čekat témata, která Vás posunou dopředu, řečníky, kteří Vám dokáží, že slovo nejde, neexistuje.

Studentská konference Glorious 2016 je pokračováním úspěšné loňské konference, která ukázala, co studenti opravdu chtějí. Ne teorii, ale zkušenosti a rady od lidí, kteří přežili ve tvrdém boji na poli businessu a dosáhli svého cíle. Loňský ročník konaný pod heslem “Inspiruj se, motivuj se, uspěj!” Vás měl ujistit ve Vašem rozhodnutí postavit se na vlastní nohy a začít. Letošní konference Vás nasměruje na správnou cestu. 15 skvělých řečníků Vám tento rok sdělí, že “Úspěšná cesta je cíl!” 

Jak jste se mohli přesvědčit již na přednáškách pořádaných pod záštitou Business Academy na cestě, kterou se vydáte, opravdu záleží. Proto neváhejte a využijte ochoty lidí, kteří uspěli a rozhodli se na konferenci Glorious 2016 podělit o své zkušenosti, know-how a o chyby, kterých se dopustili. Podle Dalibora Dědka, který přijal pozvání Business Academy a podělil se o své rady se studenty již v únoru, se nejlépe můžete poučit z chyb ostatních. A i ti nejlepší ve svém oboru začínali téměř od nuly a chyb za sebou mají jistě požehnaně. Jak se s námi podělil Patrik “Rytmus” Vrbovský na první březnové přednášce, když víte, co chcete, jděte za tím, ale pokud si nejste jistí, nechte si poradit. Konzultujte. Přesně tuto možnost Vám Glorious 2016 přináší nejen prostřednictvím přednášek, ale také prostřednictvím networkingového večírku, kde se budete moci řečníků osobně zeptat na radu v oblasti, která Vás zajímá.

Glorious 2016 však nebude jen o přednáškách, bude především o seznamování se s novými lidmi, kteří se také chtějí neustále posouvat dopředu. Seznamování se známými osobnostmi businessu, které Vám rády budou věnovat svůj čas a zodpoví vaše dotazy.

Vyčerpávající příval informací Vám také budou zpříjemňovat zajímavé doplňkové aktivity, které jsme nachystali v prostorách Sono Centra. Oddechnout si budete moci u stolního fotbálku, RC autíček nebo si jen tak s přáteli posedět u vodní dýmky v chill-out zóně. Pro příznivce trochu akčnější zábavy máme připravené zkušební jízdy ve zbrusu nových vozech značky BMW. A pokud Vás přepadne hlad, můžete se zastavit u stánků s bohatým občerstvením, kde spolehlivě zaženete nejen hlad, ale i veškerou únavu díky čerstvé kávě.

A na jaké řečníky se můžete těšit? Pozvání přijali například Ladislav Špaček, Pavel Řehák, Jiří Hlavatý, Jal Mühlfeit, Jaroslav Homolka, Martin Roman, Michael Poplar Rostock, Vladimír Kovář, Pavel Kacerle a mnoho dalších.

Pokud Tě konference zaujala, více informací nalezneš na: www.konferenceglorious.cz


Podívejte se na videa z roku 2015, které pro Vás natočil MotivP:

Tomáš Čupr - Říkali že to nejde… a šlo to

 

EQUAL PAY DAY - ŽENY SOBĚ: NEJDŮLEŽITĚJŠÍ JE ODVAHA

Více než dvě desítky vystupujících, přes 300 účastníků páteční konference Ženy sobě, 57 mentorek a 2027 registrací na sobotní speed mentoring. To jsou čísla 7. ročníku akce Equal Pay Day – Ženy sobě, která poukazuje na rozdíl v platech mezi muži a ženami. Ten v České republice činí 22%, což nás řadí na jedno z posledních míst v Evropské unii.

„Máme radost, že rok od roku roste zájem žen nejen z velkých firem, ale i podnikatelek o osobní rozvoj. Konferenci jsme dokonce pro obrovský zájem musely přesouvat do většího sálu. Nejde nám o účastnické rekordy, ale o to, že můžeme pro ženy vytvořit inspirativní a spolupracující prostředí a třeba je i motivovat k nějaké změně,“ říká Lenka Šťastná, prezidentka neziskové organizace Business & Professional Women.

„Tyto dva dny jsem si maximálně užila. Je to skvělá akce, která opravdu pomůže všem ženám, ať už nabýt sebevědomí nebo získat velké zkušenosti, které mohou zúročit ve svém soukromém i pracovním životě. Moc si vážím toho, že jsem mohla být jednou z mentorek,“ říká HR ředitelka DHL, Gabriela Kahounová.

„Velkou překážkou pro úspěch v práci je často náš vlastní strach,“ upozorňuje HR ředitelka TV Nova Radmila Pinkavová Jirkovská, která byla panelistkou konference i mentorkou akce. „K novým výzvám je potřeba přistupovat otevřeně s tím, že se chci něco naučit. Ženy by k sobě ale neměly být tolik kritické a také by měly mít jasně definovanou vlastní vizi,“ doplňuje Radmila Jirkovská, podle které jsou právě sdílení zkušeností a inspirace hlavními hodnotami akce Equal Pay Day – Ženy sobě.

Na tom, že nejdůležitější pro úspěch je odvaha, se shodlo také všech 24 vystupujících v panelových diskuzích. A mimo jiné poukázali na to, že prezentační dovednosti, schopnost prosadit se a pracovat i s neúspěchem by se měly děti učit již od základní školy. Protože zejména ženy velmi často podceňují svoje znalosti a zkušenosti, a to jak v rámci přijímacích pohovorů, tak v rámci platového vyjednávání.

Speciálním hostem konference byla Simona Stašová. Význam této akce podle ní spočívá hlavně  v tom, že dodává ženám odvahu, které mají  pořád ještě méně než muži. „Všechno, co dělám, dělám tak, jako by to bylo poprvé a naposledy. Je strašně důležité mít kuráž a nebát se jít za svým cílem.“  Vzkázala účastnicím akce jedna z nejúspěšnějších českých hereček.

A jak akci hodnotí ředitelka firemních vztahů a komunikace pro Českou a Slovenskou republiku z Plzeňského Prazdroje, Drahomíra Mandíková? „Opět skvělá atmosféra a energie. Každý rok se konference posouvá dopředu a věřím, že si účastnice odnáší více a více podnětů pro sebe a svůj rozvoj.“

Nad 7. ročníkem akce Equal Pay Day – Ženy sobě převzalo záštitu Ministerstvo práce a sociálních věcí: „Velmi si vážíme Vaší iniciativy, kterou vyvíjíte v oblasti rovného odměňování žen a mužů a v oblasti poskytování podpory ženám, které chtějí aktivně rozvíjet svou profesní dráhu,“ ministryně práce a sociálních věcí Michaela Marksová.

Více informací o akci Equal Pay Day – Ženy sobě získáte na: http://www.equalpayday.cz/.  

Konference "Vzpomínky na budoucnost" představí trendy pro HR

Trh práce se vyvíjí obrovskou rychlostí. Deset nejhledanějších pozic se během pěti let úplně proměnilo. Společnostem chybí kvalifikovaná pracovní síla, a pokud se chtějí připravit na budoucnost, musejí umět dobře předvídat vývoj na trhu.

Konference profesní neziskové organizace People Management Forum se symbolickým názvem Vzpomínky na budoucnost, která se bude konat 19. 5. v České Národní Bance, představí právě trendy, které personalisté a ředitelé společností mohou očekávat. Organizátorům se podařilo oslovit i výjimečné odborníky z praxe, kteří se podělí o své know-how a strategie, kterým je třeba se v současnosti začít věnovat.

V úvodu konference vystoupí filosof a spisovatel Stanislav Komárek, který pohovoří o současné situaci v Evropě s příznačným názvem Evropa na rozcestí. Dále budeme sledovat prezentace Bohdana Wojnara, člena představenstva za oblast řízení lidských zdrojů ve ŠKODĚ AUTO, který popíše jeden ze silných vlivů, který nás v následujících letech čeká - robotizaci. Na příkladu své společnosti nám ukáže výzvy a příležitosti v této oblasti: cenu práce robota versus cenu hodinové práce člověka, změnu struktury zaměstnanců, vyjednávání odborů v této oblasti a další. Stále podceňovanou oblastí v práci s lidmi je diverzita, i když se o ní již dlouhodobě mluví, v praxi se příliš nenaplňuje. Vera Budway-Strobach, Chief Diversity Officer z Erste Bank ve Vídni pohovoří o tom, jak diverzita může pomoci v době nedostatku talentů a o tom, jak s tím v Erste Group pracují. „Zapojení zaměstnanců různých skupin přináší dlouhodobě nejen lepší zabezpečení personálu, ale také významně lepší obchodní výsledky,“ tvrdí Vera Budway.

Ve videovstupu budou mít účastníci možnost exkluzivně si poslechnout jednoho z nejvýznamnějších současných psychologů, Američana Roberta Hogana. Ten vysvětlí svá očekávání k profilu lídrů budoucnosti.

Dva panely významných personalistů přinesou diskusi na téma nového přístupu k náboru a engagementu. V situaci, kdy je na trhu nedostatek kvalitních lidí, si musí společnosti talenty hledat ve svých řadách a pečovat o ně.

Biljana Weber, generální ředitelka společnosti Microsoft, pohovoří o nových trendech v budování firemní kultury. O roli HR v důsledku změn v managementu bude hovořit Stanislav Háša, vedoucí katedry managementu na VŠE. Jako speciální host vystoupí Petr Šmída, soukromý investor a bývalý ředitel GE Capital Bank. 

Nejvýznamnější HR akci roku 2016 podpořil jako generální partner společnost Express People, a dále společnosti Benefit Mangement, Ok system a Sophia Solutions.

Na konferenci navazuje slavnostní vyhlášení cen o nejlepší personální projekt HREA – Excellence Award® 2015.

Více informací na: http://www.peoplemanagementforum.cz/konference/

Změňte ropný a plynárenský průmysl

Skupina MOL oznámila spuštění oceněných programů na hledání nových talentů Growww a Freshhh 2016, které jsou součástí její strategie hledání nejtalentovanějších odborníků z regionu a doplnění týmů jak v sídle společnosti, tak i v jejích pobočkách. Growww je jednoletý program pro absolventy, který nabízí jedinečnou příležitost začít mezinárodní kariéru a proniknout do jednoho z nejkomplexnějších odvětví. Kandidáti se na pozice Growww mohou přihlásit na www.molgroup.info/growww prostřednictvím sítě LinkedIn do 8. dubna. Tříčlenné týmy se rovněž nyní mohou registrovat do Freshhh, online soutěže ve formě hry určené pro studenty, kteří se o toto odvětví zajímají. Registrace je otevřena do 29. března na stránkách www.freshhh.net.

„Jsme nadšeni, že můžeme pokračovat v hledání mladých a ambiciózních absolventů prostřednictvím našich náborových programů pro talenty Growww a Freshhh. V roce 2016 s radostí oznamujeme, že vítězové soutěže Freshhh mají nyní také možnost začít pracovat ve Skupině MOL. Programem Growww nabízíme absolventům příležitost získat mnoho znalostí a skutečně ovlivnit tento průmysl. Naši mentoři pomohou mladým talentům stát se odborníky a naše školení jim pomohou osvojit si nové dovednosti. Growww není jen programem pro čerstvé absolventy, ale také příležitostí získat mezinárodní multidisciplinární pracovní zkušenosti v jednom z nejdůležitějších odvětví,” řekla Zdravka Demeter Bubalo, viceprezidentka pro lidské zdroje Skupiny MOL.

VIDEO:MOL Group FRESHHH 2016 Competition


Program Growww nabízí absolventům více než 170 pozic v rámci celé skupiny v oborech, jako je strojírenství, ekonomie, IT, přírodní a společenské vědy. Pozice jsou otevřeny ve 13 zemích - v Maďarsku, Rakousku, Slovensku, Německu, Srbsku, Slovinsku, Pákistánu, Chorvatsku, Rumunsku, Bosně a Hercegovině, Itálii, Polsku a České republice. Mladí profesionálové se do programu Growww mohou hlásit až do 8. dubna na stránce Skupiny MOL na síti LinkedIn.

Zábavná simulační hra z ropného a plynárenského průmyslu, Freshhh, čeká na to, až v ní univerzitní studenti projeví znalosti v reálných situacích. Soutěž sestává ze tří kol; nejlepších pět týmů postoupí do živého finále pořádaného 25. května a utká se o cenu v hodnotě 25 000 euro a nabídku zaměstnání v mezinárodním týmu Skupiny MOL. Tomáš Pavlík, Operator Training System Engineer ve společnosti Slovnaft, členské společnosti Skupiny MOL, a někdejší finalista soutěže Freshhh 2008, o obou programech řekl toto: „Poté, co jsem dosáhl nejvyšší příčky v soutěži Freshhh, nabídli mi místo v programu Growww Skupiny MOL. Program Growww byl výborný zážitek, zvláště několikaměsíční práce na směny – to mi skutečně otevřelo oči a díky tomu dnes vím, jak to funguje ve skutečné rafinérii.”

Více informací o programu Growww naleznete na http://molgroup.info/en/growww

Career DAYS 2016

Festivalová atmosféra, neformální aktivity, důraz na zážitky a opravdový kontakt mezi zaměstnavatelem a studenty. Novinky pro nadcházející ročník festivalu Career DAYS 2016 jsou zveřejněny!

Každoročně se Career DAYS účastí přes 1000 studentů z celé České republiky a nad 20 firem. Nadcházející ročník festivalu kariérních příležitostí se bude konat 3. a 4. března 2016 v hotelu Diplomat v Praze. 23. ročník se zaměří na tři hlavní pilíře: neformální prostředí, festivalovou atmosféru a praktický interaktivní program. Čestným partnerem pro letošní ročník je J&T banka a AVON. Dalšími partnery jsou Accenture, DHL, CETIN, EY, Glencore, Kooperativa, KPMG, Provident, RWE a Tesco. V současné době svou účast potvrzují ostatní firmy. Kromě již tradičních setkání s firmami se účastníci mohou těšit na případové studie, tréninky, networkingové snídaně a večeře s firmami, galerii zahraničních možností, ale také na inovativní systém tradičních veletržních stánků.

Hlavní úkol Career DAYS 2016 je podle hlavního organizátora festivalu Ondřeje Vodáka jasný: “Naším cílem je vytvořit takové prostředí, ve kterém se budou cítit studenti i firmy jako doma. Kde spolu budou moct komunikovat neformálně a bez okolků jako by se potkali v jejich oblíbené kavárně nebo na pikniku. Protože jenom takhle zahodí veškeré bariéry a doopravdy se mezi sebou poznají, aby díky tomu mohli vyhodnotit jejich budoucí spolupráci.” Čím dál více se začíná mluvit o firemní kultuře, firmy stále méně oslovují studenty pouze s možností tréninků a přednášek, vše směřuje do méně formálního směru. Ať jsou to networkingové snídaně, večeře, párty, stolní fotbálek, jiné hry a další možnosti.

Tomuto úkolu je podřízen celý vedlejší program. Studenti mohou přijít hned ráno v 8 hodin a vychutnat si s firmami snídani v prostorách hotelu. Následně si vyberou program, který je rozdělen podle zaměření na #marketing, #sales, #finance, nebo #hr. Vybrané společnosti si mohou vybrat skupinu studentů, kteří je během dne nejvíce osloví, se kterými mohou na konci dne strávit večeři v horním patře hotelu. V pátek bude pro všechny účastníky připravena afterparty, kde mohou studenti i firmy oslavit nově vzniklé spolupráce a poznání.

Novinkou pro následující ročník bude přepracovaný systém veletržních stánků. “Nás samotné stánky absolutně nebaví. Musíte u nich stát, za zády vám dýchá na krk dalších deset lidí a vše je takové až moc rychlé a nedává moc příležitostí se pořádně poznat,” dodává Ondřej Vodák. Členy organizačního týmu festivalu napadlo klasický koncept inovovat do podoby “obýváčků”. Firmy budou mít k dispozici pohovky a konferenční stolky, mohou si vše vyzdobit dle firemní kultury, nebo si přivést stolní fotbálek, xbox, cokoliv z jejich vlastní kanceláří. Tyto stanoviště firem mají působit jako místo, kde si v studenti mohou dát se zástupci firem kávu a popovídat si o možnostech v příjemném prostředí.

Celý hlavní program je rozdělen do více kategorií podle jeho účelu. “Jestli chcete poznat firmu jako takovou, jsou tady setkání. Pokud se chcete něco naučit - trénink. Jestliže se toužíte vžít do role ředitele obchodu jedné z firem, pro vás budou případové studie. Láká vás naopak určitý obor, jako je třeba marketing, jsou tady pro vás panelové diskuze.” prozrazuje o programu Ondřej Vodák.

Kritické myšlení je lékem na chyby!

V souladu s filosofií sdílení informací, jsme si všimli zajímavého příspěvku. Co ovšem bylo ještě zajímavější byly reakce na tento příspěvěk, které byly v 95% chybné...

Ano, jsme přesvědčeni, že správná odpověď je 19 bez ohledu na to, co je uvedeno v předchozích příkladech.

To nás přivedlo na zajímavou myšlenku toho, jak vlastně v našich, často velmi složitých, organizacích pracujeme s chybami, které udělali lidé před námi. Následujeme je? Nebo využijeme kritické myšlení, odstup a nadhled k tomu, abychom je napravili?

Podle populárního výzkumu, který provedl v 60tých letech psycholog Stanley Milgram jsme často oběťmi nařízení a příkazů lidí, které považujeme za nadřízené. A to i v případech, kdy jsou v přímém rozporu s tím, co bychom chtěli. Stejně tak víme o chybách velkých vojevůdců, kteří učinili rozhodnutí na základě tzv. syndromu skupinového myšlení. Podle jiného výzkumu, který byl původně proveden Solomonem Aschem, a opakován řadou dalších, podlehla většina skupinovému tlaku a přijala tak chybné rozhodnutí. Tento efekt se ještě umocňoval v případech, kdy jsme si nebyli správným výsledkem jistí. Typickým příkladem je tak jednoduchá věc jako rozhodnutí, která z úseček je stejně dlouhá jako předloha…

Co byste řekli Vy?

Zveřejnil(a) MotivP TALKS dne 16. únor 2016

Pokud je Vaše odpověď C, gratulujeme, odpověděli jste správně! Váš názor se ale ve skupině může proměnit… Podle originálního experimetu z 50tých let, se účastníci přiklonili v 75% případů k nesprávnému řešení a to pouze proto, že tak hlasovali ostatní.

Říkáte si, že “padesátky” jsou dávno pryč a nic podobého by se dnes již nemohlo stát? A teď přemýšlejte… Ověřujete si informace, které vám předávají jiní nebo je považujete za fakt? Učíte své děti, aby se nebáli projevit svůj názor, i když není v souladu s tím, co říká učitel? Dáte na informace o tom, kdo, co a jak řekl nebo jdete přímo ke zdroji, původci sdělení?

To vše jsou chyby, kterým podléháme dnes a denně. Pomyslným lékem na ně potom není bezcílná kritika a zpochybňování všeho, ale pochopení podstaty a konstruktivně kritický přístup.

V přednášce Františka Hroníka v rámci MotivP Business Brunch® - Kritické myšlení se tohoto tématu dotkneme.

Pokud i vás toto téma zajímá, přijměte prosím naše pozvání!

Zajímavé myšlenky a inspirace z HR Konference 2015

Na konci minulého roku se konala již tradičně HR konference MotivP, tentokráte pojmenovaná STRATEGICKÉ MYŠLENÍ. Na dvoudenní akci se sešli známé osobnosti českého a slovenského HR a vrcholového managementu, aby si navzájem vyměnili své zkušenosti a inspirovali své kolegy z oboru zajímavými myšlenkami.

František Hroník / MotivP

Úvod do strategického myšlení

Majitel společnosti MotivP a respektovaný odborník na řízení lidských zdrojů a psychologii práce zahájil konferenci představením situace, ve které se současné HR a management nachází. Firmy nutně potřebují "vidět, co zatím není vidět" a jejich chování můžeme charakterizovat jako střelbu na pohyblivý cíl. Dále připomněl, že budoucnost už není co bývala a nyní vytváříme své strategie s ohledem na svět VUCA, tedy nestabilní, nejistý, nejednotný a nejednoznačný. S čím tedy můžeme pracovat? Co jsou pevně uchopitelné body v takovém prostředí? Hodnoty, rozpoznatelnost, identita, sdílení a interdisciplinarita.

František Hroník

František Hroník

Michal Heisig / Seznam.cz

Obchodní strategie a její účastníci

Příspěvek z pohledu zkušeného obchodníka poukázal na nutnost rychle reagovat na změny trhu a přizpůsobovat jim včas své firemní strategie. Strategii lze podle něj chápat do jisté míry jako jistotu. Pokud ji firma má, jsou její zaměstnanci klidnější a podle zkušeností Michala Heisiga například klidný obchodník víc prodá. Důležité je průběžně podávat pravdivé informace a vytvářet tak atmosféru důvěry. To vše pro silnou a sjednocenou firmu.

Jitka Schmiedová / Česká spořitelna

Jak (strategicky) rozhýbat HR

Ve svém vystoupení poukázala na zvyšující se význam HR oddělení a potřebu sedět společně u stolu s vedením při tvorbě strategie firmy. Strategické myšlení přivedlo HR oddělení České spořitelny na cestu zaměření se na tyto čtyři činnosti: fokus, zjednodušení, empowerment a execution. HR musí mít neustále ambice, proto je potřeba mít ambiciózní HR vizi, HR strategii, priority a cíle, přivést do HR osobnosti (talenty), zploštit strukturu, posadit lidi ke stolu a dát jim odpovědnost.

Milan Smejkal / Hartmann - Rico

Strategické role HR v podnikání

S pomocí praktického úhlu pohledu postavil HR do role partnera v podnikání. V praxi to znamená posunout HR oddělení blíže k výkonovým oblastem. To vyžaduje, aby znalo svou entitu, rozumělo jí do hloubky a dostalo větší možnost vytvářet vlastní strategii a vliv ve firmě. Jako další nezbytnost, pro správné fungování HR vidí Milan Smejkal ve vytvoření motivačního prostředí díky férovému ohodnocení lidí, což může být těžké. Osvědčilo se mu svěření daného úseku lidem, ze kterého do HR původně přišli. Řídícím personalistům doporučuje dostat HR více do byznysu, více na oči.

Tatiana Trebatická / SLOVNAFT

Strategické myšlení ve společnosti SLOVNAFT

HR oddělení své strategické myšlení prioritně odvíjí od vize společnosti SLOVNAFT "Být pro zákazníky první volbou". Z následných tří pilířů strategie společnosti je HR zodpovědné právě za správné fungování pilíře lidi (zbylé jsou trh a zařízení). Aby jej udrželo pevný a silný, vytvořilo dlouhodobé směřování, které založilo na čtyřech aspektech: týmové spolupráci, podpoře talentů, inovativnosti a rozvoji klíčových kompetencí lídrů. Pro zapojení lidí do spojených procesů bylo zapotřebí správně nastavit komunikaci a vytvořit atmosféru důvěry pro otevření se vůči vedení firmy. Z dlouhodobého hlediska je také důležité hledání talentů, proto má SLOVNAFT propracovaný talent management. Své budoucí zaměstnance hledá doslova napříč celým vzdělávacím systémem. HR oddělení vytvořilo různé podpůrné programy, od zábavných, pro děti na základních školách (Krimichemie), až po startující mezinárodní kariéru pro čerstvé absolventy vysokých škol (GROWWW).

Tatiána Trebatická

Tatiana Trebatická

Jiří Hlavenka / Skypicker a Fayn

Co se můžeme naučit od technologických firem

Příspěvek známého brněnského investora probudil v lidech globální strategické myšlení. Na technologických firmách, včetně vlastní společnosti Skypicker, ukázal Jiří Hlavenka pravidla úspěchu rychle rostoucích společností. V rámci firmy považuje za důležitá cloudová řešení, méně porad a kratší plánování, zaměřit byznys globálně, tolerovat chyby a nasadit šílené tempo. Nebát se to, co již funguje, dělat jinak, znovu a lépe". Za úplný základ úspěchu však považuje samotné lidi! Ti musí umět snášet extrémní pracovní zatížení, být pružní, protože každý den je vše jinak, mít otevřenou mysl, inovativnost a nápaditost (ani solitér není v tomto případě na škodu) a spíše než věk je důležitý jejich "dobrodružný duch".

Jiří Kůs / nanoSPACE

Můj příběh a Třetí průmyslová revoluce

Jedinečný nadčasový příspěvek s futuristickým nádechem. Jiří Kůs v něm představil blízkou budoucnost podle Třetí průmyslové revoluce a její vliv na technologie a hlavně člověka. V popředí stojí sdílená ekonomika. Hybatelem změn budou technologie (nanotechnologie) a chytré materiály, auto již nebudeme vlastnit, ale využívat pouze jako službu, energie budou díky pokročilým technologiím pro každého zdarma, lidé budou více soběstační a lidská společnost laterální. To vše by si firmy i její zaměstnanci měli uvědomit a vycházet z toho při svém strategickém myšlení a plánování.

Jáchym Jaroslav Šimek / Želivský klášter

Myslet i na druhé

Představil strategické myšlení skrze lidskost a pokoru. Ve svém příspěvku připomněl, že dobrá strategie myslí nejen na zájmy své, ale i na zájmy druhých, jen taková se podle něj může dlouhodobě potkat s úspěchem. Roli HR považuje za nesmírně důležitou právě pro využívání zdrojů pro ty druhé. Směrem k řídícím pracovníkům zdůraznil soucit s druhými, soucit s těmi, kteří jsou pod námi ve firmě. Vyzdvihl inteligenci jako důležitý atribut člověka, protože rozum čili intelekt nám umožňuje latinsky intus-legere, tedy "číst vevnitř". Závěrem se ještě zmínil o potřebě zachovat si nadhled a umět si udělat legraci ze sebe sama.

Jiří Očadlík a Eva Vacíková / FEI Company

You never get bored at FEI

První duo ukázalo to nejlepší z HR skutečně světové firmy, lídra na trhu ve výrobě elektronových mikroskopů. Podpora ze strany HR je velmi důležitá, protože firma je postavena na lidech a "Roste tak, jak roste její zaměstnanec", jak se cítí "být s firmou" a jakou má radost z práce. Zaměstnanci ve FEI vytváří každý den své vlastní strategie a je jen na nich, pro jaké se rozhodnou. Důležité je sladit je s očekáváním firmy. Například na pozici System tester dostane zaměstnanec termín a technickou pomoc, avšak pořadí testování nebo opravy závad během kompletování si řídí sám. Je tedy odpovědný za výsledek a racionální využití času. Členové projektového týmu zase obdrží cíle, ale týmová práce, dohoda, consensus najít vhodnou formu provedení a časování je na nich. Musí si nastavit vlastní strategii dosažení cílů.

Michal Kovařík / ČEZ Zákaznické služby

Proč je dobré míti HR strategii aneb co nám funguje

Michal Kovařík hned z počátku prohlásil, že "cesta úspěchu vede přes lidi". Jejich HR strategie zasahuje do všech úrovní. HR zajišťuje i otevřenost k lidem a správnou komunikaci, takže má stanovený samostatný časový plán, který zahrnuje například pravidelné setkávání s vedením. Ve společnosti funguje propracovaný kompetenční model nazvaný Vitality chart, ve kterém má každý zaměstnanec svůj profil a měří mu kupříkladu jeho kompetence směrem k zákazníkům či k týmu. Podle výsledků jsou lidé zařazeni do kategorií, jejichž vizualizace poskytuje HR přehled a může tak lépe zaměřit development.

Jaroslava Rezlerová / Manpower

Existují ještě nějaké jistoty v HR v době trvalé nejistoty

Ředitelka personální agentury Manpower nasměrovala firmy do tvrdé reality a za asistence statistik prohlásila, že lidé nejsou a bude hůř. Zdůraznila firmám potřebu přizpůsobovat se rychleji a učinit "určité kroky". Podstatné je hledání talentů, proto by měly firmy rychle dostat do souladu svoji talent strategii s business strategií. Využití strategického myšlení vidí například v oslovování mladých lidí netradičními a kreativními způsoby.

Patrik Polakovič a Lenka Kandrnálová / Xella

Návrat v minulosti úspešnej firmy na správnu cestu

Firma a tím i HR volí různé strategie v různých situacích. V krizi je potřeba hledat stávající "silnou základnu". S tou pracovat při definování vize a tvorbě strategie. Jednotlivé funkční strategie (HR, obchod, výroba...) musí být v souladu se strategií firmy. Proto je nutné ji odkomunikovat do hlav pracovníků napříč celou organizací a zapojit každého do nacházení zdrojů. Najít správné cíle do naplnění strategie je opět zásadní, ve společnosti Xella si v jednu chvíli uvědomili, že "Cílem je nabídnout řešení, cílem není prodávat."

Aly Wahdan a Michal Holeček / Procter & Gamble - Rakona

Samostatné týmy - Základní kámen strategie

V Rakoně komunikují strategie a cíle k lidem systematicky. Od podniku se dostávají přes provoz do oddělení, a odtud až do týmů k jejich jednotlivým členům. Na každé z těchto úrovní je očekávána zpětná vazba, která se obratem dostává zpět až k vedení. Lidem je tak dána možnost podílet se na tvorbě strategie a být toho všeho součástí. A zaměstnanci potřebují pocit sounáležitosti. Při práci s týmy je třeba myslet na to, že samostatnost je vybudovaná, ne "vrozená".

autor: Ing. Stanislav Wolf

MotivP Konference 2016

Filmový teambuilding - Proč je tak oblíbený?

Společnost MotivP má bohaté zkušenosti s pořádáním teambuildingových aktivit i profesionální filmovou tvorbou, natočila více než 2500 videí, proto se rozhodla spojit obě tyto činnosti a vytvořila Filmový teambuilding. Během filmového teambuildingu získávají účastníci k dispozici veškeré technické vybavení (kamery, střižna, osvětlení, rekvizity) a odbornou supervizi, Pro jeho účastníky je připravena pomoc profesionálů z oboru. Stávají se aktivní součástí opravdové tvorby krátkého filmu.

Každý tým dostává za úkol natočit krátký film nebo reklamu. Hned od počátku je zkoušena komunikace v týmu, protože nejprve si mezi sebou účastníci rozdělí role, podle toho jak je komu blízká a vytvoří tak kompletní filmový štáb. Nyní mají budoucí "herci" k dispozici dodávku plnou rekvizit. Kreativitě se meze nekladou, takže nikoho určitě nezaskočí ani kupříkladu gumová hlava koně nebo umělá prsa. Rozjíždí se kolotoč různorodých činností, které z dálky pomáhají koordinovat zkušení profesionálové společnosti MotivP. A protože vznikají různé situace, do kterých se účastníci postupně dostávají, je pěkně vidět, jak se kdo v jaké situaci chová. Jak s oblibou říká František Hroník, ředitel společnosti MotivP: "Jsme různí lidé v různých situacích". Lidé se tedy začínají přirozeně projevovat a navzájem pozorují vzorce svého chování i ostatních.

Natáčení si lidé užívají, probíhá vždy v zábavné atmosféře a občas se někomu podaří vžít do role tak, že může mít potíž svou novou roli opustit. Závěr teambuildingu patří rozebírání jednotlivých situací, sebereflexi účastníků, návrhům směrů budoucího rozvoje jednotlivců i týmu a výjimkou není ani přidružené školení. Během toho pracovník společnosti MotivP střihá a kompletuje finální video, které dostanou všichni účastníci k dispozici a pokud je týmů více, může proběhnout třeba i filmový minifestival.

Proč je tak oblíbený?
Filmový teambuilding má kombinaci vlastností, které jsou pro firmy lákavé. Především jeho samotného cíle lze velmi dobře dosáhnout. Tedy během teambuildingu dochází k hlubšímu sebepoznání každého účastníka, a na základě tohoto poznání je pak možno vytvořit konkrétní plán rozvoje. Vzniká při něm přirozená podpora spolupráce, sdílení a zvládání nejistot a změn. Filmový teambuilding je originální a netradiční, to lidi baví a tak mají hned od začátku k akci pozitivní přístup. Prvotní přípravu i samotné natáčení si účastníci viditelně užívají a v týmu tak vzniká soudržnost i díky zábavě. Jde tedy o školu hrou. Na konci akce zůstává v lidech příjemný zážitek z týmové spolupráce a hmotnou odměnou je krátký sestřihaný film. Filmový teambuilding není časově náročný, už za 2-3 hodiny lze společně s podporou profesionálů z MotivP vytvořit zajímavé video.

Rozhovor s Veronikou Poláčkovou
Následující rozhovor Vám představí teambuilding, který je mezi firmami dlouhodobě žádaný - Filmový teambuilding. V čem spočívá? Jak probíhá a co je výsledkem? A jaký je jeho praktický přínos pro účastníky? Nejen o tom, ale také o pěkných zážitcích z natáčení se v něm rozpovídá herečka a moderátorka Veronika Poláčková.




Filmový teambuilding - Rozhovor s Veronikou Poláčkovou



Filmový teambuilding MotivP


Jak probíhá samotné natáčení?


rozdělíte si role


vyberete si rekvizity


připravíte si scénu


natočíte si záběry


skvěle se pobavíte
Výzkum očních pohybů je ve fázi pilotního testování

V červnu 2015 jsme vám přinesli krátký článek s názvem Co můžeme vyčíst z očí? Pojednával o tom, jakým způsobem společnost MotivP přistupuje k výzkumu a vývoji a jak se nyní podílíme společně s ČVUT, Eydea a Medicton na projektu podporovaném Technologickou agenturou České republiky. Cílem projektu je vytvořit a ověřit testovací prostředí pro efektivní hodnocení vybraných vlastností a pracovních kompetencí.

Nyní výzkum pokročil a posunul se do fáze pilotního testování. Rozhraní a soubory testů jsou již připraveny a nyní budeme sledovat a zkoumat souběžné spojitosti a vzájemné vztahy mezi výsledky samotných testů a výsledky snímaných očních pohybů. Očekáváme, že nám přinesou cenné poznatky k diagnostice osobnostních vlastností, psychických stavů a kompetencí. Tedy otevřou společnosti MotivP bránu k ještě efektivnějšímu výběru zaměstnanců a určování způsobu jejich rozvoje.



Speciální zařízení pro snímání očních pohybů
zdroj: www.i4tracking.cz

Jak to funguje?

V zásadě jde o využití kombinace speciálního testovacího rozhraní a videookulografické metody (sledování očních pohybů). Zatímco prostředí je nové a je potřeba jej správně nastavit, kamera snímající oční pohyby je zařízení, které se již dnes používá například na hodnocení reklamních materiálů, psychodiagnostiku, hodnocení emočních reakcí, diagnostiku neurologických poruch a onemocnění nebo bezkontaktní ovládání počítače.


Během testování jsou oči neustále snímány zařízením pro sledování očních pohybů a takto získané informace jsou v reálném čase analyzovány a vyhodnocovány pomocí speciálního softwaru
zdroj: Medicton

Projekt č. TH01010233, „Využití technologie sledování očních pohybů pro testování kompetencí“ je řešen s finanční podporou TA ČR.

Martin Jelínek: HR fenomén jménem Business Brunch®

Mezi HR manažery si získaly velkou popularitu akce s názvem Business Brunch®. O co jde a k čemu slouží? Na tyto otázky jsme se zeptali marketingového ředitele společnosti MotivP, která je pořádá, pana Martina Jelínka.

Můžete nám krátce představit co je Business Brunch®? Co si pod ním máme představit?

Je to místo, kde se potkávají lidé s podobnými zájmy, sdílejí informace, myšlenky, názory a praktické zkušenosti. Je zde prostor k vyměňování kontaktů, navazování nových partnerství a jiných obchodních vztahů. Každý Business Brunch® má své aktuální téma, probíhá zde přednáška PhDr. Františka Hroníka a je tady i prostor pro otázky a jejich zodpovězení.

Akce je tedy postavena na přednášce Františka Hroníka?

Akce je postavena na dobře odvedené týmové práci. Ale ústřední osobou je vždy František Hroník. Je autorem akcí Business Brunch® i tematickým tvůrcem. Jako renomovaný lektor a odborník v řízení lidských zdrojů a psychologie práce má k tomu z nás všech ty nejlepší předpoklady. Takto už odpřednášel 49 originálních témat z oblasti HR.

Pro koho je Business Brunch® určen? Pouze pro HR pracovníky?

Je určen především pro pracovníky okolo HR, ale pravidelně chodí i střední a top manažeři, kteří si z různých důvodů vybírají lidi do svého týmu sami. Jsou zde lidé, kteří hledají kontakty v dané oblasti nebo si chtějí poslechnout Františka Hroníka. Občas přijde i novinář či jiný publicista, který o nás nebo o daném tématu chce napsat článek.

 

Jak se Business Brunch® zrodil? Jaká byla ta prvotní myšlenka? Co tomu předcházelo?

Jak jsem již naznačil, před více než 10 lety chybělo plnohodnotné místo, kde by se lidé z oboru pravidelně setkávali. Ne, že by nějaké akce vůbec neexistovaly, ale všechny se konaly nepravidelně, jen lokálně a chyběla jim požadovaná úroveň. My jsme vytvořili vlastní model podle hodnot MotivP a zorganizovali jsme pro tyto lidi první sérii akcí Business Brunch®, která měla okamžitý úspěch a ten přetrvává dodnes.

Mluvíte o úspěchu. Co pro vás znamená úspěch?

Pro nás je měřítkem úspěchu to, že se lidé na akce vracejí a zároveň přicházejí noví. Úspěchem je i to, že témata jsou inspirující a leckdy předbíhají dobu, poukazují na to, co budeme v nejbližších měsících řešit. Takto jsme před 10 lety uváděli téma e-learningu, knowledge managementu s důrazem na sdílení, ještě před krizí jsme měli Business Brunch® o hodnotách či diverzitě. Naším cílem je uvidět nové úhly pohledu.

Zeptám se tedy jak často je pořádáte?

Celkem 24 akcí Business Brunch® za rok. Ročně zpracujeme šest témat a každé představujeme na čtyřech místech.

Kam mohou lidé na Business Brunch® přijít? Kde je konáte?

Konáme je v divadelních sálech a studiích. Vždy krátce po sobě v Praze, Brně, Ostravě a Bratislavě. V jednom z těchto měst každé téma i natáčíme.

 

Co s natočeným záznamem děláte, k čemu vám slouží?

My ho sestříháme a finální podobu po čase umístíme na web MotivP.com, kde ho můžete zdarma shlédnout. Najdete tam například i záznamy z našich konferencí a z konferencí našich partnerů.

Nebojíte se, že lidé přestanou chodit a začnou se pouze dívat na váš web?

Ne. Ze zkušenosti víme, že se lidé chodí na Business Brunch® potkávat, navazovat kontakty, různá partnerství, vyměňovat si zkušenosti a také se poradit. Přednáška jež natáčíme je jen část akce a tak jsme to i původně zamýšleli.

"Brunch" je anglické označení pro jídlo jedené pozdě ráno nebo časně dopoledne. Předpokládám, že zde nabízíte účastníkům i občerstvení.

Nabízíme, ale podstatou akcí Business Brunch® je setkávání - networking - lidé komunikují mezi sebou, diskutují o novinkách a navazují kontakty. Případně si mohou popovídat nad některou z našich knih a koupit si ji.

Na akci jsou vystaveny také knihy? Můžete nám přiblížit o jaké knihy jde?

Ano, na akci si můžete zakoupit i knihy z našeho nakladatelství MotivPress. Týkají se HR, managementu, leadershipu, koučinku, osobního rozvoje, motivace i psychologie a psychoterapie. Najdete zde například naše virtuální kurzy, což je jeden z našich velmi oblíbených produktů.

 

Budete v blízké budoucnosti pořádat nějaké akce Business Brunch®?

Máme je rozvrženy a připraveny až do konce roku. V září na téma Změna perspektivy, v říjnu je to Osobní mistrovství a v prosinci Zdravá firma.

Nezapomněl jste na listopad?

Nezapomněl, v listopadu pořádáme HR konferenci 2015 - Strategické myšlení. Je to z pohledu řízení lidských zdrojů událost roku. V tuto chvíli už zveřejňujeme první řečníky a kapacita přihlášených se nám pomalu plní.

To zní zajímavě. Můžete nám na závěr ještě říci proč právě Strategické myšlení a na co se mohou účastníci těšit?

Téma reaguje na aktuální potřebu firem. Dnes se velmi diskutuje o strategickém řízení a to předpokládá strategické myšlení. My v MotivuP si uvědomujeme, že strategické myšlení je potřeba rozprostřít po celé organizaci. Chceme, aby každý při své práci zvažoval dlouhodobější důsledky svého jednání, díval se za roh a nečekal na doslovné zadání. Takový přístup otevírá řadu dalších témat jako sdílení, synergie, flexibilita, rychlost našich reakcí, předjímání apod. O tom všem bude letošní HR konference 2015. Těšit se můžete na pečlivě vybrané řečníky se zajímavými příspěvky, novinky a inspirace, výměnu zkušeností ve volném čase a jako každý rok máme i tentokráte přichystáno překvapení.

Aktuální pozvánky na MotivP Business Brunch®.

Martin Jelínek, marketingový ředitel společnosti MotivP, dříč a vizionář, se v oblasti lidských zdrojů pohybuje téměř 10 let. Vede velmi úspěšný projekt „Business Brunch(r)“, kde je v kontaktu s tisícovkou personalistů a pořádá konference o nových trendech HR. Ve vzdělávací agentuře MotivP má rovněž na starost tvorbu virtuálních kurzů s populárními tématy např.: Asertivita, Zpětná vazba, Time management.  V poslední době se „baví“ inovováním videoportálu „MotivP TALKS“, kde jsou zdarma dostupné tisíce přednášek.    

autor : Ing. Stanislav Wolf

Rozhovor s Františkem Hroníkem o HR konferenci 2015

Proč jste pro letošní HR konferenci zvolil právě téma Strategické myšlení?

Strategické řízení, o kterém je řeč na mnoha fórech, předpokládá strategické myšlení. V Motivu vycházíme z toho, že strategické myšlení je pro každého. Možná vás napadne otázka: a kdo bude pracovat, když všichni budou strategicky myslet? Právě, abych rychle neběžel po nesprávné cestě, potřebuji se dívat dopředu. Potřebujeme od každého jedince v organizaci, aby při své práci zvažoval dlouhodobější důsledky svého jednání, aby se díval za roh, aby se rozhodoval a nečekal na doslovné zadání.

Z jakých úhlů se budeme moci dívat na toto téma?

Chce se mi odpovědět, že ze všech. To je ale odpověď, která nic moc neřekne. Když řekneme strategické myšlení pro každého, otevírají se nám další témata, jako je sdílení, synergie, flexibilita, rychlost našich reakcí, předjímání apod. To jsou úhly tematické. Také jsem zvýraznil, že strategické myšlení není jen pro management, tak se zde nabízí horizontální úhel pohledu. Další úhly pohledu budou dány samotnými řečníky, kteří jako vždy na našich konferencích, budou z různých oblastí, tedy nejen firemních.

Na co a na koho se tentokráte mohou budoucí účastníci těšit?

Opakovaně jsem slyšel, že na konferencích jsou nejdůležitější přestávky, kdy je prostor pro výměnu zkušeností. Myslím si, že i naše přestávky jsou propracované. Aby však přestávky byly inspirativní, potřebujeme mít před nimi zajímavé příspěvky a dobrou náladu. Na každou konferenci přinášíme nějaké překvapení. Tak i letos se nechte překvapit.

Přibližte nám kolik lidí a jakého profesního složení očekáváte?

Pravidelně chodí lehce přes 200 lidí a kapacita se nám každoročně brzy naplní. Vzhledem k současnému zájmu firem o téma strategické myšlení očekáváme, že letos tomu bude stejně. Za zmínku stojí informace, že do konce prázdnin platí akce 1+1 a je to pro ty, kteří chodí pravidelně.

Zájem o konference pod Vaší záštitou neustále stoupá, můžete nám říci co k tomu přispívá?

Naše konference jsou vždy jasně tematicky diferencované, reagují na aktuální potřeby firem a řečníky pečlivě vybíráme, aby přinášeli něco nového, inspirujícího a motivujícího. Především však si velmi hrajeme s tím, aby konference měla jasnou linku, aby jednotlivé příspěvky vytvářely příběh. Zájem lidí je vyšší také proto, že naše HR konference je jediná, která má business model postavený na prodeji vstupenek, nikoli na prodeji partnerství. Takže neuslyšíte žádné PR přednášky.

Agentura MotivP na konference vždy láká zajímavé řečníky, můžete nám prozradit dopředu alespoň jednoho?

Řečníky uvádíme postupně před konferencí, abychom podněcovali další a další očekávání. Prozatím vám mohu prozradit jedno jméno, je to známý lektor a kouč, odborník v oblasti řízení lidských zdrojů a psychologie práce - František Hroník :-)

Teambuilding v Poličce: I MotivP má své dny

U nás "kovářova kobyla nechodí bosa" a MotivP pořádá každoročně zajímavý teambuilding i pro své zaměstnance. Je 4.8.2015, jsme ve městě Poličce a hodiny ukazují 18:00 SELČ. Startujeme!

Základem spokojenosti každého týmu je dostatek kvalitního jídla a pití. Proto na zahrádce vaříme v kotlíku "Honzův gulášek" z celých 8kg hovězího masa. Ostatní připravují gril a poznávají se.

Následující ráno, ihned po snídani, se ujímá slova František Hroník. Zahajuje tak strategickou poradu a naznačuje, kterým směrem se v následujících měsících bude firma ubírat. Předkládáme nové nápady a návrhy na zlepšení procesů.

V silném očekávání jsme z exkurze místního pivovaru, který je proslulý kvalitou piva, ale především je úspěšnou firmou, v níž hledáme byznys inspirace a paralely.

Přecházíme k vlastním teambuildingovým aktivitám. František pro nás připravuje půlnoční aktivitu Vláček a ranní aktivitu Prkno. Obě je úspěšně dokončujeme bez újmy na zdraví a rozebíráme význam našich rolí, pocitů a reflektujeme silné a slabé stránky.

Na závěr celé akce jdeme do historického centra Poličky a navštěvujeme kostel sv. Jakuba. V jeho věži se nachází světnička proslulého hudebního skladatele Bohuslava Martinů a z ochozu věže je krásný výhled na okolí.





Chcete vidět obrázky ve vyšším rozlišení? Podívejte se na náš facebookový profil.

Chcete také zvýšit výkonnost svého týmu?
Zkuste náš nejoblíbenější - Filmový teambuilding.


Proc

Abstrakt
Tato studie pomocí pětifaktorového modelu osobnosti a konceptu celkového vnímání vlastní efektivity zkoumá vztah mezi osobností klientů koučinku a subjektivně posuzovanou mírou přenosu učení z koučinku na pracoviště. Byly zjištěny korelace mezi uplatněním koučinkem zprostředkovaného rozvoje a svědomitostí, otevřeností vůči zkušenosti, emocionální stabilitou a celkovým vnímáním vlastní efektivity. Svědomitost podle zjištění studie rovněž souvisí s šířením a přetrváváním výsledků. Osobnostní rysy mohou mít hodnotu coby prostředek identifikace klientů koučinku, kteří potřebují další podporu, aby změny prožité při koučinku dali najevo i navenek.

Klíčová slova
Koučink špičkových manažerů, výběr, podpora, osobnost, úspěšnost koučinku

Úvod
Koučink je nyní stále více přijímán jako strategie učení a rozvoje, jež dokáže zvýšit pracovní výkonnost většiny jednotlivců (CIPD, 2005). V důsledku toho se organizace setkávají s tím, že značné množství zaměstnanců koučování vyžaduje, nebo jim je doporučováno. Bez ohledu na to, zda jej zajišťují interní či externí poskytovatelé, je koučink drahý. To organizacím usilujícím o maximalizaci výdajů za koučink přináší dvě klíčové otázky: výběr kandidátů koučinku a podporu realizace jejich koučinkových plánů rozvoje. Za prvé, organizace mohou být nuceny si mezi uchazeči o koučink vybírat. Proto pro ně nejspíše bude rozumné vybírat si ty zaměstnance, jejichž koučinkem zprostředkovaný rozvoj povede k největším ziskům pro celou organizaci. Jakákoli konceptualizace zisků sice bude mít obsahovou složku vázanou na strategické cíle společnosti, kromě ní zde však bude i procesní složka spojená s klientovou schopností se pomocí koučinku rozvíjet a přenášet tento rozvoj do pracovní výkonnosti. A za druhé, mají-li organizace maximalizovat investice do koučinku, bude pro ně nejspíše prospěšné těm klientům, u nichž je pravděpodobnost přetavení koučinkem zprostředkovaného rozvoje do pracovní výkonnosti nižší, poskytovat další podporu. K řešení otázek výběru a podpory je zapotřebí rozumět vlivu klienta na úspěšnost koučování. V současnosti neexistuje shoda na složkách, jež zajišťují úspěšný výsledek koučinku. Extrapolací z modelu výkonnosti zaměstnanců (Schmitt et al, 2003) můžeme na úspěšnost koučinku nahlížet jako na zlepšení výsledků jednotlivce i organizace (tj. produktivity), vyplývající ze zlepšeného chování přispívajícího k osobní výkonnosti (např. zlepšeného sebeřízení) a z pozitivních dopadů klientova koučinkem zprostředkovaného rozvoje (např. zvýšeného sebevědomí) na pracoviště. Dopady koučinku přitom můžeme definovat jako klientovo soustavné uplatňování koučinkem zprostředkovaného rozvoje, zejména znalostí, dovedností, postojů a dalších vlastností nabytých při koučinku, na pracovišti (Stewart, 2006). Tato studie se na dopady koučinku zaměřuje. Z hlediska psychologie práce jsou osobnostní faktory považovány za prediktory učení a pracovní výkonnosti (Herold et al, 2002; Kanferová & Ackerman, 1989). Koučink v sobě učení obsahuje a jeho dopady lze vnímat jako součást klientovy pracovní výkonnosti. Z toho vyplývá, že osobnost s velkou pravděpodobností dopady koučinku ovlivňuje. Vyhledáváním v elektronických databázích behaviorálních věd PsycINFO a Dissertation Abstracts International a na webových stránkách a diskusních fórech věnujících se koučinku bylo zjištěno jen málo prací zkoumajících vztah mezi klientovou osobností a koučinkem. Scoularová & Linley (2006) nedávno zjistili, že rozdíly v koučových a klientových hodnotách temperamentu při testu MBTI souvisí s vyššími výsledky koučinku. Bywater, Hurst & Berrisford (2007) zjistili, že osobnost ovlivňuje klientův úmysl vypracovat si plán rozvoje podle doporučení firemního rozvojového centra, míru toho, jak motivující klientovi program osobního rozvoje připadá, a jeho spokojenost s programem. Nebyly zjištěny žádné výzkumy, jež by konkrétně zkoumaly vliv klientovy osobnosti na úspěšnost koučinku. Předkládaná práce si vytkla za cíl pomocí zkoumání vztahů mezi charakteristikami klientovy osobnosti a pozitivními dopady koučinkem zprostředkovaného rozvoje na pracoviště přispět k výzkumu koučinku a zároveň přinést praktický návod pro organizace.

Koučink
Koučink v organizacích spadá do dvou hlavních kategorií: koučink jako každodenní manažerská činnost realizovaná řadovými vedoucími pracovníky a koučink špičkových manažerů (Peltier, 2001). Tato studie se zabývá koučinkem špičkových manažerů. Koučink špičkových manažerů je zde definován jako „forma individuálního pracovního rozvoje pro zkušené a profesionální manažery, jež zahrnuje obchodní, funkční a osobní dovednosti“ (Carterová, 2001, s. x) a jako rozvojová aktivita pro začínající manažery s vysokým potenciálem (Judge & Cowell, 1997). Jednotlivce účastnící se koučinku označujeme termínem klient.

Osobnost a výkonnost
Využívání posudků osobnosti k předpovídání pracovní výkonnosti má kontroverzní historii. Z výsledků před rokem 1990, například těch Guionových & Gottierových (1965) a Schmittových, Goodingových, Noeových & Kirschových (1984) vyplývalo, že ve srovnání s dalšími typy testů výkonnosti je prediktivní validita posudků osobnosti tak nízká, že není užitečná (Hough & Oswald, 2005). K nízké validitě posudků z dob před rokem 1990 se později objevil názor, že ji lze připsat absenci společného rámce, kolem nějž by se prediktivní rysy uspořádaly, což prediktivní hodnotu osobnosti zamlžuje (Barrick & Mount, 1991). V 90. letech vzrostla důvěra v pětifaktorový model osobnosti (Barrick & Mount, 1991) a odborníci zabývající se osobností ukazatele z pětifaktorového modelu stále více uplatňovali (např. NEO pětifaktorový osobnostní inventář, Costa & McCrae, 1992) ve výzkumu metod výběru. Jejich hromadné používání pětifaktorového modelu pomohlo absenci společného rámce pro uspořádání prediktivních rysů překonat. Jejich zjištění naznačovala, že pětifaktorový model je užitečný pro výběr (Barrick & Mount, 1991), validita jednotlivých kritérií však i nadále zůstávala relativně nízká (Houghová & Oswald, 2005). V poslední době se objevila hypotéza, že příčinou těchto nízkých validit by alespoň zčásti mohlo být přehlížení situačních ohledů v posudcích výkonnosti (Tett & Burnettová, 2003). V důsledku toho se nyní výzkum orientuje na důkladnější pochopení povahy vztahu mezi osobností a různými typy výkonnosti (Hattrupová & Jacksonová, 1996; Schmitt, 2004). Specifický typ indikátoru výkonnosti představují i dopady koučinku.

Výkonnost
Na výkonnost lze nahlížet jako na interakci kognitivních dovedností a motivace (Hollenbeck et al, 1988). Zatímco kognitivní dovednosti se považují za relativně jednotný, stabilní konstrukt, motivace je vnímána jako směr a množství cíleného úsilí vyvinutého ke splnění určitého úkolu a míra, do níž toto úsilí přetrvá v čase (Kanferová & Ackerman, 1989). Bylo zjištěno, že na tyto složky směru, intenzity a přetrvání motivace mají vliv osobnostní rysy (jak je běžně definuje pětifaktorový model osobnosti) svědomitost, otevřenost vůči zkušenosti a emocionální stabilita (Judge & Ilies, 2002). Svědomitost znamená sklon jedince plánovat, organizovat, plnit úkoly a být spolehlivý, pracovat cíleně a mít silnou vůli a odhodlání (Costa & McCrae, 2006). Z metaanalýz vyplývá, že svědomitost je soustavným prediktorem pracovní výkonnosti. Například Barrickova & Mountova (1991) metaanalýza ukázala, že svědomitost pozitivně souvisí jak s motivací před zahájením školicího procesu, tak s motivací v jeho průběhu. Tyto výsledky týkající se práce a vzdělávání naznačují, že svědomitost bude pravděpodobně pozitivně souviset s dopady koučinku. Otevřenost vůči zkušenosti vyjadřuje zvědavost, s jakou jednotlivec vnímá svůj vnitřní i vnější svět, jeho ochotu zvažovat inovativní myšlenky a nekonvenční hodnoty a intenzitu, s níž prožívá své emoce (Costa & McCrae, 2006). Barrick & Mount (1991) zjistili, že otevřenost s pracovní výkonností souvisí pozitivně u manažerů a negativně u specialistů (např. u právníků a účetních), přičemž pracovní výkonnost se zde skládala z pracovních a učebních dovedností a z údajů o pracovní pozici (např. o výši mezd). Když však svou analýzu zkombinovali pro různé skupiny povolání (např. pro specialisty, policisty, manažery, prodejce a pomocné pracovní síly), vykazovala otevřenost pozitivní vztah ke schopnosti se učit a negativní k dovednostem pro danou pracovní pozici. Le Pine et al (2000) zjistili, že jednotlivci, kteří dosahují dobrých výsledků v proměnlivém pracovním prostředí, vykazují vyšší míru otevřenosti a svědomitosti. Vzhledem k tomu, že jedním z cílů manažerského koučinku je umění vyrovnat se s neustále rostoucími požadavky na přizpůsobování se změnám (Judge & Cowell, 1997), je pravděpodobné, že otevřenost vůči zkušenosti manažerům umožní tohoto osobního rozvoje při koučinku dosáhnout. A protože jsou navíc otevření jednotlivci zvědavější při vnímání svého vnitřního světa, ochotnější sami sebe sledovat (Blickle, 1996) a vnímavější ke změnám (Costa & McCrae, 1992), panuje u nich větší pravděpodobnost, že budou při koučinku zkoušet a následně do svého manažerského repertoáru zařazovat nové přístupy a strategie, k nimž jim koučink otevře cestu. Emocionální stabilitou se rozumí sklon jednotlivce být klidný, vyrovnaný a uvolněný a jeho schopnost v klidu čelit stresovým situacím (Costa & McCrae, 2006). Martocchio (1994) zjistil, že „na nabývání deklarativních znalostí začínajících pracovníků měla vliv míra jejich úzkosti“ (s. 824), přičemž vyšší míra úzkosti znamenala nižší míru nabývání znalostí. Colquitt et al (2000) ve své metaanalýze zjistili, že úzkost vykazuje negativní vztah k motivaci k učení, k vnímání vlastní efektivity po ukončení školicího procesu a k nabývání dovedností a deklarativních znalostí. Kanferová & Ackerman (1989) tvrdí, že úzkost odvrací zdroje pozornosti od učení. Koučink špičkových manažerů se sice na nabývání deklarativních znalostí běžně nezaměřuje, z výše uvedených studií nicméně vyplývá, že nízká emocionální stabilita pravděpodobně ovlivňuje výsledky koučinku tím, že nahlodává jak jednotlivcovu motivaci během koučinku, tak jeho osobní schopnost efektivně využívat rozvojové přínosy koučinku. Podle dosavadních zjištění je s výkonností spojené i vnímání vlastní efektivity (Bandura, 1997). Má se za to, že existují tři úrovně vnímání vlastní efektivity: vnímání vlastní efektivity při jednotlivých činnostech, v jednotlivých oblastech a celkové vnímání vlastní efektivity (Woodruff & Cashmann, 1993). Na celkové vnímání vlastní efektivity, jež má pramenit ze souhrnu jednotlivcových minulých zkušeností s úspěchy a neúspěchy (Sherer et al, 1982), se nahlíží jako na relativně stabilní konstrukt vyjadřující rozdíly mezi jednotlivci (Schwoererová et al, 2005). Říká se o něm, že ovlivňuje jednotlivcovo očekávání vlastního zvládání nových situací (Sherer et al, 1982). Vzhledem k tomu, že očekávání zvládání nových situací pravděpodobně má vliv na to, zda bude klient koučinku vědomosti, dovednosti, postoje a další koučinkem zprostředkované vlastnosti využívat na pracovišti, předpokládá se, že vyšší míra celkového vnímání vlastní efektivity bude souviset s dopady koučinku.

Shrnutí
Dosavadní výzkumy opomíjely vliv klientovy osobnosti na úspěšnost koučování. Pojítka mezi výkonností a osobností v literatuře zabývající se pracovní výkonnosti a dopady školicích programů naznačují, že jsou dopady koučinku osobností pravděpodobně ovlivňovány. Naše studie vycházela z těchto hypotéz:

1. Na pozitivní dopady koučinku bude mít pozitivní vliv svědomitost.
2. Na pozitivní dopady koučinku bude mít pozitivní vliv otevřenost.
3. Na pozitivní dopady koučinku bude mít pozitivní vliv emocionální stabilita.
4. Na pozitivní dopady koučinku bude mít pozitivní vliv celkové vnímání vlastní efektivity.

Metoda
Účastníci
Příležitostně vybraný vzorek 110 účastníků (60 mužů a 40 žen) byl získán formou e-mailu rozeslaného koučům, koučinkovým společnostem a zájmovým skupinám zabývajícím se koučinkem na internetu. Každý účastník v průměru absolvoval 7 koučinkových sezení patřících do celé řady koučinkových programů. Průměrná doba koučinkové spolupráce činila osm měsíců, přičemž minimem byly tři měsíce a maximem osmnáct měsíců. Mezi účastníky patřili tři níže postavení manažeři, 25 manažerů, 42 vysoce postavených manažerů, 32 partnerů/ředitelů divizí a tři generální ředitelé společností. Důvody pro absolvování koučinku zahrnovaly urychlení kariérního rozvoje (při absenci zjevných výkonnostních problémů, 41 %), vyjasnění dalšího směřování kariéry (21,8 %), řešení vlastních obav z nedostatečné výkonnosti (19,1 %), doporučení nadřízeného (7,3 %) a příprava na nadcházející výzvu (5,4 %). Většina účastníků se ke koučinku přihlásila dobrovolně (63,6 %). Nejvíce zastoupenou věkovou kategorií byla kategorie 36 až 40 let (30,9 %), následovaná kategorií 46 až 55 let (28,2 %).

Nástroje
Byly použity tři nástroje: jeden týkající se dopadů koučinku a dva související s osobností. Všechny stupnice pracovaly se zadáváním vlastních odpovědí, které probíhalo po internetu.

Úspěšnost koučování se měřila pomocí dotazníku Coaching Transfer Questionnaire (CTQ) (Stewartová, 2006). CTQ je nástroj pracující s vlastními odpověďmi, který zkoumá klientovo vnímání toho, do jaké míry podle vlastního přesvědčení uplatňuje svůj koučinkem zprostředkovaný rozvoj na pracovišti. CTQ se vyvinul z částečně strukturovaných rozhovorů s klienty, kouči a organizacemi, jež zjišťovaly jejich názor na a) složky, jež zajišťují úspěšný výsledek koučinku, a b) potřebné důkazy naznačující, že koučink měl pozitivní dopad. Výsledky obsahových analýz u klientů (N = 25), koučů (N = 9) a akcionářů (N = 5) byly velmi podobné. Výsledné konstrukty byly zkombinovány a použity pro vytvoření prvotního souboru 72 položek souvisejících s úspěšnými výsledky koučinku. Na základě dalších analýz vycházejících z pilotní studie s 24 účastníky byl sestaven CTQ o 27 položkách. Účastníci vyznačovali svůj souhlas s těmito položkami na pětibodové škále od 1 (rozhodně souhlasím) do 5 (rozhodně nesouhlasím). Data vytěžená ze současného vzorku 110 účastníků byla dále analyzována pomocí analýzy hlavních komponent (PCA). PCA odhalila dvousložkové řešení, jež zahrnovalo a) položky týkající se uplatňování (CTApp) a b) položky týkající se přetrvání koučinkem zprostředkovaného rozvoje a jeho šíření (CTG&M). PCA také ukázala, že se tři položky netýkají ani jedné ze složek. Tyto položky byly odstraněny a všechny následné analýzy pracovaly s daty z výsledného CTQ o 24 položkách. Cronbachovo alfa bylo u CTApp 0,924 a u CTG&M 0,856 (N = 110).
Konečný CTQ se tedy skládal z 24 položek a zahrnoval dvě dílčí stupnice: a) osmnáctipoložkovou stupnici uplatňování dopadů koučinku (CTApp) a b) šestipoložkovou stupnici přetrvání a šíření koučinkem zprostředkovaného rozvoje (CTG&M). Stupnice CTApp u klientů zkoumala jejich vnímání míry, do níž uplatňují svůj koučinkem zprostředkovaný rozvoj. Například:

Ve snaze dosáhnout cílů svého oddělení lépe spolupracuji s ostatními (otázka CTApp č. 6)

Lépe přizpůsobuji svůj styl řízení potřebám situace (otázka CTApp č. 11)

Stupnice CTG&M u klientů zkoumala jejich vnímání míry, do níž jejich koučinkem zprostředkovaný rozvoj přetrval v čase a rozšířil se mimo hranice pracovní oblasti spojené s původním cílem koučinku. Například:

Při své práci využívám (množství) rozvoje zprostředkovaného koučinkem
(množství: významnou část, poměrně dost, něco z, spíše málo z, nic z)
(otázka CTG&M č. 1)

Svědomitost, otevřenost vůči zkušenosti a emocionální stabilita byly posuzovány na dílčích desetipoložkových škálách v rámci Goldbergova souboru International Personality Item Pool (IPIP) z roku 1999. Škály IPIP měří osobnost podle FFM. Účastníkům jsou předkládány výroky, u nichž mají na pětibodové Likertově škále od 1 (velmi nepřesně) po 5 (velmi přesně) vyznačit, jak přesně je každý z nich vystihuje. Tato studie využívala škál IPIP pro svědomitost (IPIP-C, N = 10), otevřenost vůči zkušenosti (IPIP-O, N = 10) a neurotismus (tj. emocionální stabilitu) (IPIP-N, N = 10). Pro tento vzorek platily následující hodnoty reliability: Cronbachovo alfa IPIP-C činilo 0,81, u IPIP-O 0,77 a u IPIP-N 0,88.
Celkové vnímání vlastní efektivity bylo zkoumáno pomocí stupnice General Perceived Self-Efficacy (Schwarzer & Jerusalem, 1993). Aby tyto položky mohly být zabudovány do desetipoložkového dotazníku, byl místo čtyřbodové odpovědní škály obvyklé pro tuto stupnici použit pětibodový formát odpovědí sahající od 1 (rozhodně souhlasím) po 5 (rozhodně nesouhlasím). Cronbachovo alfa této stupnice mělo hodnotu 0,862.

Postup
E-mail s žádosti o účast při výzkumu koučování byl rozeslán koučům a koučinkovým společnostem, kteří byli zároveň požádáni, aby jej přeposlali svým klientům a partnerům, kteří mají zkušenost s koučinkem vedoucích pracovníků. V e-mailu byl uveden odkaz na internetový dotazník. Na jeho první straně byli účastníci ujištěni, že jejich účast je dobrovolná, že mohou ze studie kdykoli vystoupit a že jejich odpovědi budou důvěrné a anonymní. Dotazník se ptal na demografické informace (věk, pohlaví, postavení ve firmě, důvod účasti na koučinku a mechanismus, jak se klient ke koučinku dostal) a obsahoval tyto stupnice: CTQ (CTApp týkající se uplatňování poznatků a CTG&M týkající se šíření a přetrvávání poznatků), IPIP-C (svědomitost), IPIP-O (otevřenost vůči zkušenosti), IPIP-N (emocionální stabilitu) a GSE (celkové vnímání vlastní efektivity). Ze 179 dotazníků, jež účastníci začali vyplňovat, jich bylo kompletně vyplněných odevzdáno 110.

Výsledky
V Tabulce 1 jsou uvedeny střední hodnoty a směrodatné odchylky pro každou stupnici.

Stupnice Minimum Maximum Střední hodnota Směrodatná odchylka
CTApp 29,00 88,00 66,93 10,03
CTG&M 14,00 30,00 23,07 3,58
IPIP-C 19,0 50,00 35,99 5,70
IPIP-O 23,00 48,00 37,64 5,21
IPIP-N 10,00 43,00 22,71 6,41
GSE 22,00 49,00 39,66 4,66
N = 110
Tabulka 1. Střední hodnoty a směrodatné odchylky

Vztah mezi proměnnými popisujícími osobnost a dopady koučinku
Vztahy mezi oběma proměnnými postihujícími úspěšnost koučování (CTApp a CTG&M) a čtyřmi proměnnými popisujícími osobnost (IPIP-C, IPIP-O, IPIP-N a GSE) byly prozkoumány pomocí Pearsonova korelačního koeficientu. Byly provedeny předběžné analýzy, zda data splňují předpoklady normality, linearity a homoskedasticity. Jednotlivé korelace jsou uvedeny v Tabulce 2 a Tabulce 3.

CTApp CTG&M
IPIP-C 0,28** 0,22*
IPIP-O 0,24* 0,03
IPIP-N -0,21* -0,13
GSE 0,22* 0,07
** p < 0,005, * p < 0,05 (dvoustranný test)
Tabulka 2. Vztahy mezi proměnnými popisujícími osobnost a dopady koučinku
IPIP-C IPIP-O IPIP-N GSE
IPIP-C 0,098 -0,370** 0,411**
IPIP-O -0,474** 0,576**
IPIP-N -0,636**
** p < 0,005, * p < 0,05 (dvoustranný test)
Tabulka 3. Vztahy mezi nezávislými proměnnými

Podle Cohena (1992) je velikost vlivu malá, jestliže r = 0,10, střední při hodnotách r = 0,30 a velká, platí-li r = 0,50. Byly zjištěny malé pozitivní korelace mezi svědomitostí (IPIP-C) a: a) uplatňováním koučinkem zprostředkovaného rozvoje (CTApp) [r = 0,22, p < 0,005] a b) šířením a přetrváváním koučinkem zprostředkovaného rozvoje [r = 0,28, p < 0,05]. Z toho vyplývá, že 7,95 % rozptyl výsledků respondentů na stupnici CTApp a 4,97 % na stupnici CTG&M lze vysvětlit svědomitostí. Tato zjištění podporují hypotézu č. 1, že svědomitost bude pozitivně souviset s dopady koučinku.
Hypotéza č. 2 tvrdila, že s úspěšností koučinku bude pozitivně souviset i otevřenost. Analýza korelací ukázala, že si otevřenost (IPIP-O) vytvořila malou pozitivní korelaci s CTApp [r = 0,24, p < 0,05]. Z toho vyplývá, že 5,76% rozptyl výsledků respondentů na stupnici CTApp lze vysvětlit otevřeností. Mezi CTG&M a otevřeností nebyl žádný statisticky významný vztah zjištěn, což znamená, že hypotéza č. 2 byla podpořena pouze částečně.
Byla vypozorována malá negativní korelace mezi CTApp a emocionální stabilitou (IPIP-N) [r = -0,21, p < 0,05]. Z toho vyplývá, že emocionální stabilitou lze vysvětlit 4,33 % rozptylu výsledků respondentů na stupnici CTApp. Mezi šířením a přetrváváním koučinkem zprostředkovaného rozvoje CTG&M a emocionální stabilitou nebyl žádný statisticky významný vztah zjištěn. Tyto výsledky nabízejí částečnou podporu pro hypotézu č. 3, že s úspěšností koučinku bude pozitivně souviset emocionální stabilita.
Malá pozitivní korelace panovala i mezi CTApp a celkovým vnímáním vlastní efektivity (GSE) [r = 0,22, p < 0,05]. Z toho vyplývá, že pomocí GSE lze vysvětlit 4,88 % rozptylu výsledků respondentů na stupnici CTApp. Mezi CTG&M a GSE nebyl žádný statisticky významný vztah zjištěn. Tato zjištění znamenají částečnou podporu pro hypotézu č. 4, že s úspěšností koučinku bude pozitivně souviset celkové vnímání vlastní efektivity.
Z vícenásobných regresních analýz plyne, že proměnné FFM IPIP-C, IPIP-O a IPIP-N společně činí 12,5 % rozptylu CTApp. Jedinečný význam zde přitom měly svědomitost (beta = 0,26; p < 0,05) a otevřenost (beta = 0,21; p < 0,05). Podobná regresní analýza s CTG&M vedla k nevýznamnému modelu. Zavedením GSE do regrese vznikl model, který vysvětloval 12,6 % rozptylu CTApp a v němž hrála statisticky významnou úlohu pouze svědomitost (beta = 0,26; p < 0,05).

Diskuse Tato studie si vytyčila za cíl zjistit, zda existuje vztah mezi osobnostními rysy klienta a dopady koučinku. Naše výsledky se obecně vzato shodovaly s trendy zaznamenanými v předchozích studiích na zabývajících se vztahem školicí činností a pracovní výkonnosti. Tím, že zjistila pozitivní vztah mezi svědomitostí a oběma složkami dopadů školicí činnosti, naše studie podporuje předchozí výzkumy, podle nichž u jednotlivců, kteří v ukazatelích pětifaktorového modelu osobnosti vykazují vyšší míru svědomitosti, panuje vyšší pravděpodobnost přenosu nabytých poznatků do praxe (Nguyenová, Allen & Fraccastorová, 2005).
Naše zjištění pozitivního vztahu mezi otevřeností a složkou uplatňování dopadů koučinku odpovídá výsledkům Barricka & Mounta (1991), jež naznačovaly, že otevřenost pozitivně souvisí s manažerskou výkonností. Uplatňování lze také vykládat jako ochotu zavádět novinky a přitom pozměňovat kontext pracovní výkonnosti. Z tohoto úhlu pohledu vykazuje spojení mezi otevřeností a uplatňováním koučinku podobnosti se zjištěním Le Pinea et al (2000), že jednotlivci s vyšší mírou otevřenosti dosahují dobrých výsledků v proměnlivém pracovním prostředí. Na rozdíl od účastníků studie Le Pinea et al (2000), kteří odpovídali ve změněném pracovním prostředí, přispívali účastníci naší studie uplatňováním svého rozvoje na pracovišti ke změně sami. Je zapotřebí dalších výzkumů, aby se zjistilo, zda u otevřených jedinců panuje vyšší pravděpodobnost než u jejich protějšků, že budou pozitivně reagovat na identifikovanou potřebu adaptace bez ohledu na to, zda jsou původci nebo spolupůvodci změny. V kontextu koučinku by to mohlo znamenat zkoumání pozitivních dopadů koučinku ve spojení s tím, zda: a) se účastníci ke koučinku přihlásili dobrovolně nebo jim byl doporučen a b) byly jejich cíle definovány z pohledu jich samých nebo celé organizace.
Naše zjištění pozitivní korelace mezi emocionální stabilitou a aplikační složkou dopadů koučinku vykazuje podobnosti se zjištěním Colquitta, Le Pinea & Noea (2000), že úzkost negativně souvisí s vnímáním vlastní efektivity po ukončení školicího procesu a s nabýváním dovedností a deklarativních znalostí. Protože však role emocionální stability nebyla statisticky významná, může být její vliv nejistý. Vypozorovaná slabá souvztažnost mezi emocionální stabilitou a dopady koučinku může být projevem omezeného rozsahu vzorků v naší studii. Existují zároveň doklady, že nižší úroveň emocionální stability souvisí s vyšší výkonností specialistů (Barrick & Mount, 1991). Na to by se mohl zaměřit další výzkum.
Zjištění významných vztahů mezi otevřeností, emocionální stabilitou a celkovým vnímáním vlastní efektivity (GSE) a uplatňováním koučinkem zprostředkovaného rozvoje, nikoli jeho šířením a přetrváváním, podporuje rozdělení dopadů koučinku do dvou strukturálně odlišných složek. Otevírá také možnosti dalšího výzkumu. Za prvé, ze zjištění, že emocionální stabilita významně souvisí s uplatňováním koučinkem zprostředkovaného rozvoje a nikoli jeho šířením a přetrváváním, by mohlo vyplývat, že obě složky kladou různé nároky na zdroje pozornosti (Kanferová & Ackerman, 1989). Za druhé, z absence statisticky významného vztahu mezi otevřeností a šířením a přetrváváním koučinkem zprostředkovaného rozvoje je možné vyvozovat, že situace šíření a přetrvávání nevykazují dostatečnou míru novosti k tomu, aby to otevřené jedince motivovalo. Vliv celkového vnímání vlastní efektivity na výkonnost byl popsán prostřednictvím očekávání mastery v nových situacích (Sherer et al, 1982). Nedostatek novosti by tedy také mohl souviset s absencí vypozorovaného vztahu mezi celkovým vnímáním vlastní efektivity a šířením a přetrváváním koučinkem zprostředkovaného rozvoje. Případně by mohlo jít o to, že se očekávání zvládání nových situací potvrdí během uplatňování rozvoje. Platnost těchto tezí by mohly ověřit příští výzkumy.
Mírné pozitivní korelace celkového vnímání vlastní efektivity a svědomitosti, emocionální stability a otevřenosti spolu se zjištěním, že celkové vnímání vlastní efektivity nemělo na dopady koučinku statisticky významný vliv, by mohly znamenat, že očekávání vlastního zvládání nových situací je zčásti výsledkem těchto charakterových rysů FFM. Další výzkumy by se mohly zabývat možností využití celkového vnímání vlastní efektivity jako náhrady faktorů pětifaktorového modelu – svědomitosti, otevřenosti a emocionální stability. Pro výzkum koučinku by to bylo výhodné, protože stupnice celkového vnímání vlastní efektivity obsahuje pouze deset položek.

Implikace Přestože jsou vypozorované korelace mezi osobností a úspěšností koučinku významné, jejich rozsah byl relativně nízký. To nejspíše znamená, že pro dopady koučinku hrají větší úlohu než osobnost jiné faktory. Stewartová (2006) tvrdí, že s úspěšností koučinku souvisí faktory klienta, koučinku i pracovního prostředí. Osobnost může úspěšnost koučinku ovlivnit tím, že zmírní vliv těchto proměnných. Dokud však nebude povaha těchto vztahů vyjasněna, nebylo by rozumné vybírat jednotlivce pro koučink na základě osobnosti. Ze vztahů mezi aplikační složkou úspěšnosti koučinku a zkoumanými osobnostními proměnnými lze vyvozovat, že by se určitým jedincům pro lepší uplatňování koučinku mohla hodit další podpora. Konkrétně by podpora a pomoc při uplatňování koučinkem zprostředkovaného rozvoje mohla být užitečná jednotlivcům, kteří nedosahují vysokých hodnot svědomitosti, otevřenosti, emocionální stability a celkového vnímání vlastní efektivity. Stewartová (2006) jako manuál pro tuto podporu vyvinula tzv. Coaching Transfer Facilitator Framework. Tento rámec například doporučuje pro rozvojové kroky vznik partnerství klienta a jeho mentora, kde mentorem je některý z klientových nadřízených se zájmem na klientově rozvoji. Relativní efektivitu další podpory vzhledem k různým osobnostním rysům by mohly prozkoumat další výzkumy.

Omezení Tato studie má několik nevýhod. Za prvé, je založena výlučně na uvádění vlastních odpovědí. Tím se mohlo zvýšit riziko zveličení vztahů a rozptylu výsledků daného metodou. Budoucí výzkumy by mohly k měření dopadů koučinku využívat různorodější a objektivnější zdroje důkazů (např. žebříčky výkonnosti). Za druhé, Coaching Transfer Questionnaire nebyl dosud validován pomocí hmatatelných ukazatelů dopadů koučinku. Za třetí, studie vycházela z příležitostného výběru, a proto u ní panuje vyšší pravděpodobnost než u náhodných vzorků, že bude podléhat výběrovému zkreslení (Loewenthalová, 2001). A konečně, studie konkrétně zkoumala jednotlivce, kteří se účastnili koučinku špičkových manažerů, čímž přehlížela vztahy mezi osobností a každodenním koučováním zaměstnanců přímými nadřízenými. Tyto nedostatky by mohly napravit budoucí výzkumy.

Závěr Obecně vzato přispěla tato studie k výzkumu koučinku tím, že přinesla prvotní rozbor vztahu mezi osobnostními rysy a dopady koučinku. Konkrétně pak z výsledků vyplývá, že pro všechny klienty nejspíše neplatí stejná pravděpodobnost, že přenesou svůj koučinkem zprostředkovaný rozvoj i na své pracoviště. Vzhledem k absenci statistik validity, jež by ukazovaly schopnost osobnosti predikovat úspěšnost koučinku, má posuzování osobnosti větší legitimitu coby mechanismus identifikace klientů koučinku, kterým by se hodila další podpora, než jako nástroj pro výběr možných klientů koučinku.

Použitá literatura
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26.
Blickle, G. (1996). Personality traits, learning strategies and performance. European Journal of Personality, 10, 337-352.
Bywater, J., Hurst, A., & Berrisford, L. (2007). Personality and people development. Selection & Development Review, 23, 8-12.
Carter, A. (2001). Executive Coaching: Inspiring Performance at Work (IES Report 379). Brighton: The Institute for Employment Studies.
CIPD (2005). Does coaching work? A report prepared for the Coaching at Work conference. Zobrazeno 1. května 2007 z adresy http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/coachmntor/dscchngwrk.htm.
Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological bulletin. 112, 155-159.
Colquitt, J.A., & Simmering, M.J. (1998). Conscientiousness, goal orientation, and motivation to learn during the learning process: A longitudinal study. Journal of Applied Psychology, 83, 654-665.
Colquitt, J.A., LePine, J.A., & Noe, R.A. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research. Journal of Applied Psychology, 85, 678-707.
Costa, P.T., Jr., & McCrae, R.R. (1992). Revised NEO Personality Inventory and Five-Factor Inventory Professional Manual. Odessa (Florida): Psychological Assessment Resources.
Costa, P.T., Jr, & McCrae, R.R. (2006). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) Manual (vydání pro Velkou Británii). Oxford: Hogrefe.
Guion, R. M., & Gottier, R. F. (1965). Validity of personality measures in personnel selection. Personnel Psychology, 8, 135-164.
Hattrup, K., & Jackson, S. E. (1996). Learning about individual differences by taking situations seriously. In K. R. Murphy (Ed.), Individual Differences and Behavior in Organizations (s. 507-547). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Herold, D.M., Davis, W., Fedor, D.B., & Parsons C.K. (2002). Dispositional influences on transfer of learning in multistage training programs. Personnel Psychology, 55, 851-869.
Hollenbeck, J.R., Brief, A.P., Whitener, E.M., & Pauli, K.E. (1988). An empirical note on the interaction of personality and aptitude in personnel selection. Journal of Management, 14, 441-451.
Hough, L.M., & Oswald, F.L. (2005). They’re right, well mostly right: Research evidence and an agenda to rescue personality testing from 1960s insights. Human Performance, 18, 373-387.
IPIP (1999). International Personality Item Pool: A Scientific Collaboratory for the Development of Advanced Measures of Personality Traits and Other Individual Differences. Zobrazeno 30 června 2006 z adresy http://ipip.ori.org/.
Judge, W.Q., & Cowell, J. (1997). The brave new world of executive coaching. Business Horizons, červenec-srpen 1997, 71-77.
Judge, T.A., & Ilies, R. (2002). Relationship of personality to performance motivation: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 87, 797-807.
Kanfer, R., & Ackerman, P.L. (1989). Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition.
Journal of Applied Psychology, 74, 657-690.
Le Pine, J.A., Colquitt, J.A., & Erez, A. (2000). Adaptability to changing task contexts: Effects of general cognitive ability, conscientiousness, and openness to experience. Personnel Psychology, 53, 563-593.
Loewenthal, K.M. (2001). An introduction to psychological tests and scales (2. vyd.). Hove & New York: Psychology Press.
Martocchio, J.J. (1994). Effects of conceptions of ability on anxiety, self-efficacy and learning in training. Journal of Applied Psychology, 79, 819-825.
Nguyen, N.T., Allen, L.C., & Fraccastoro, K. (2005). Personality predicts academic performance: exploring the moderating role of gender. Journal of Higher Education Policy and Management, 27, 105-116.
Peltier, B. (2001). The Psychology of Executive Coaching. Sussex: Brunner-Routledge.
Sherer, M., Maddux, J.E., Mercandante, B., Prentice-Dunn, S., Jacobs, B., & Rogers, R.W. (1982). The self-efficacy scale: Construction and validation. Psychological Reports, 51, 663-671.
Schmitt, N. (2004). Beyond the big five: Increases in understanding and practical utility. Human Performance. 17, 347-357.
Schmitt, N., Cortina, J.M., Ingerick, M.J., & Wiechmann, D. (2003). Personnel selection and employee performance. In W.C. Borman, D.R. Ilgen & R.J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology: Vol 12. Industrial and Organizational Psychology (s. 77-105). New Jersey: Wiley & Sons.
Schmitt, N., Gooding, R. Z., Noe, R. D., & Kirsch, M. (1984). Meta-analyses of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics. Personnel Psychology, 37, 407-422.
Schwarzer, R., & Jerusalem, M. (1993). General perceived self-efficacy. Zobrazeno 30. června 2006 z adresy http://web.fuberlin.de/gesund/skalen/Language_Selection/Turkish/General_Perceived_Self-Efficac/general_perceived_self-efficac.htm.
Schwoerer, C.E., May, D.R., Hollensbe, E.C., & Mencl, J. (2005). General and specific self-efficacy
in the context of a training intervention to enhance performance expectancy. Human Resource Development Quarterly, 16, 111-130.
Scoular, A., & Linley, P.A. (2006). Coaching, goal-setting and personality type: What matters? The Coaching Psychologist, 2, 9-11.
Stewart, L.J. (2006). Towards a model of coaching transfer: An exploration of the effects of coaching inputs on transfer. Nepublikovaná magisterská práce, City University, Londýn, Velká Británie.
Tett, R. P., & Burnett, D. D. (2003). A personality trait-based interactionist model of job performance. Journal of Applied Psychology, 88, 500-517.
Woodruff, S. L., & Cashman, J. R (1993). Task, domain, and general efficacy: A reexamination of the self-efficacy scale. Psychological Reports, 72, 423-432.
Proc

Abstrakt
Tato práce předkládá stručný přehled různých modelů koučinku a poté popisuje koučinkový model PRACTICE. Tento model v sobě integruje strategie a techniky orientované na řešení.

Klíčová slova
Koučink, řešení problémů, koučink orientovaný na řešení, modely koučinku


Úvod
Dnes existuje mnoho různých modelů koučinku. Patří k nim zavedený model GROW, jehož název je akronymem anglických výrazů GOAL, REALITY, OPTIONS, WILL (nebo WRAP-UP) (CÍL, REALITA, MOŽNOSTI, VŮLE (nebo DOKONČENÍ), viz Whitmore 1996; 2004). Dembkowski a Elridge (2003) vyvinuli model ACHIEVE, jehož název vyjadřuje: Assess current situation; Creative brainstorming of alternative to current situation; Hone goals; Initiate options; Evaluate options; Valid action programme design; Encourage momentum (Vyhodnocení současné situace, Kreativní brainstorming možností, jak situaci řešit, Ujasnění cílů, Vymýšlení možností, jak těchto cílů dosáhnout, Posouzení těchto možností, Stanovení realizovatelného akčního plánu, Udržování zápalu). Libri (2004) přišel s modelem POSITIVE, tj. Purpose, Observations, Strategy, Insight, Team, Initiate, Value and Encourage (Zacílení, Pozorování, Strategie, Pochopení, Tým, Nastartování, Hodnota a Povzbuzení). Jackson a McKergow (2007) popisují model koučinku orientovaného na řešení pod názvem OSKAR, což znamená Outcome, Scaling, Know-how and resources, Affirm and action, Review (výsledek, stupnice, know-how a zdroje, potvrzení a konání, zhodnocení).

Ke kognitivně behaviorálním a racionálně emotivním modelům koučinku patří známý model Alberta Ellise s názvem ABCDE (viz Ellis et al., 1997; Palmer 2002), neboli Activating event or situation, Beliefs, Consequences, Disputation of the beliefs, Effective and new approach to dealing with the issue or problem (Aktivace události či situace, Názory, Důsledky, Analýza názorů, Efektivní a nový přístup k řešení záležitosti či problému). Edgerton vyvinul model SPACE (viz Edgerton a Palmer, 2005), který je akronymem výrazů Social context, Physical, Action, Cognitions a Emotions (Sociální kontext, Fyzické aspekty, Jednání, Kognitivní aspekty a emoce). Pro vzdělávání, poradenství, zvládání stresu a koučink byly rovněž vyvinuty modely orientované na řešení problémů (např. Wasik,1984; Palmer a Burton, 1996; Palmer 1997 a, b) a byly nasazeny i v rámci kognitivně-behaviorálního koučinku (viz Neenan a Palmer, 2001 a, b) a psychologie koučinku (Palmer a Szymanska, 2007).

Vývoj koučinkového modelu PRACTICE
D’Zurilla, Goldfried a Nezu vyvinuli řadu dobře zdokumentovaných metod řešení problémů, které již byly uplatněny na širokém spektru problémů v nejrůznějších prostředích (D’Zurilla a Goldfried, 1971; D’Zurilla, 1986; D’Zurilla a Nezu, 1999). Wasik (1984) popsal jednoduchý model řešení problémů o sedmi krocích, který byl uplatněn v oblastech poradenství, psychoterapie, managementu, koučinku a školení. Oněmi kroky jsou (Wasik, 1984):
1. Identifikace problému
2. Stanovení cíle
3. Přehled možností
4. Zvážení důsledků
5. Rozhodování
6. Realizace
7. Hodnocení
Palmer (2007 a, b) vyvinul model PRACTICE, který je adaptací Wasikova (1984) sedmifázového postupu. Klíčový a zásadní rozdíl spočívá v tom, že model PRACTICE v sobě zahrnuje metody implementace a řešení problémů a vycházející z praktických postupů orientovaných na řešení (Jackson a McKergow, 2007; O’Connell a Palmer, 2007). Například na začátku prvního koučinkového sezení dostane klient příležitost mluvit o sobě, aniž by se hned zaměřoval na své problémy, záležitosti nebo zdroje obav, což koučovi umožňuje dozvědět se o klientovi víc (O’Connell, 2003). Během koučování upozorňuje kouč klienty na nejrůznější relevantní příklady jejich dovedností, silných stránek a vlastností a zároveň staví na „výjimkách“, kdy daný problém nebo záležitost nejsou tolik problematické. V průběhu celého koučinkového sezení jsou využívány stupnicové otázky ke sledování toho, kde se klient právě nachází, zda se dosahuje pokroku a co by klient měl dělat, aby se na stupnici posunul výše. (Komplexnější vysvětlení koučinku orientovaného na řešení viz Green a Grant, 2003; O’Connell a Palmer, 2007; Palmer, Grant a O’Connell, 2007).

Následuje popis postupu PRACTICE:

Kroky
1. Identifikace problému (Problem identification)
2. Stanovení realistických, relevantních cílů (např. cílů podle akronymu SMART) (Realistic, relevant goals developed (e.g. SMART goals)
3. Přehled možných řešení (Alternative solutions generated)
4. Zvážení důsledků (Consideration of consequences)
5. Zacílení na nejproveditelnější řešení (Target most feasible solution(s))
6. Realizace zvoleného/zvolených řešení (Implementation of Chosen solution(s))
7. Hodnocení (Evaluation)

Možné otázky, výroky a úkony
1.
O jakém problému či záležitosti či zdroji obav či tématu byste chtěl/a mluvit?
Co byste na něm chtěl/a změnit?
Existují nějaké výjimky, kdy se o problém, záležitost či zdroj obav nejedná?
Jak poznáme, že se situace zlepšila?
Na stupnici od 0 do 10, kde „0“ je nikde a „10“ znamená vyřešeno, jak blízko jste dnes k vyřešení tohoto problému či otázky?
Umíte si představit, že se zítra ráno probudíte a tento problém (či záležitost či zdroj obav) už nebude existovat – čeho byste si všiml/a, že je jinak? (Případně lze použít standardní „zázračnou otázku“ orientovanou na řešení – viz Palmer et al, 2007.)

2.
Čeho chcete dosáhnout?
Stanovme si konkrétní cíle podle akronymu SMART.

3.
Jaké máte možnosti?
Sepišme si je.

4.
Co by se mohlo stát?
Jak užitečné je každé z možných řešení?
Zkusme použít stupnici hodnocení „užitečnosti“ každého řešení, kde „0“ znamená naprosto neužitečné a „10“ extrémně užitečné.

5.
Když jsme nyní možná řešení zvážili, jaké nebo jaká z nich je nebo jsou nejproveditelnější či nejpraktičtější?

6.
Zkusme zvolené řešení zrealizovat tak, že si jej rozložíme na proveditelné kroky.
A hned se do nich pusťte!

7.
Jak úspěšné řešení bylo?
Stupnice „úspěšnosti“ od 0 do 10
Co si z toho můžeme odnést?
Můžeme nyní koučink ukončit, nebo se chcete zaměřit na další záležitost či zdroj obav?

Jako pomůcku pro proces koučinku a motivaci k využívání modelu mimo koučovací sezení lze využít formuláře, jež postup PRACTICE obsahují (viz Přílohu 1).
Neenan a Palmer (2001 a, b) uvádějí, že jakmile klienti získají zkušenosti s používáním modelu o sedmi krocích, mohou v nekomplikovaných záležitostech začít používat kratší modely, aby proces hledání řešení urychlili. Jako příklady lze uvést:

PIE:
Definice problému (Problem Definition);
Realizace řešení (Implement a solution);
Vyhodnocení výsledku (Evaluate Outcome).

STIR:
Výběr problému (Select Problem);
Zacílení na řešení (Target a solution);
Realizace řešení (Implement a solution);
Vyhodnocení výsledku (Review outcome).

Závěr
Model PRACTICE vychází z dřívějších modelů a teoretických rámců pro poradenství, školení a koučink. Kdykoli je to možné, zaměřují se koučové využívající model PRACTICE na hledání a realizaci řešení a vyhýbají se rozebírání problémů. Model PRACTICE nachází uplatnění při koučinku v byznyse, pro zlepšování výkonnosti, u špičkových manažerů, v kariérních otázkách, pro pomoc při výpovědích ze zaměstnání, v otázkách zdraví a pro řešení životních/osobních problémů, a rovněž jako pomůcka pro zvládání stresu, poradenství a psychoterapii (Palmer, 2007a). Podrobný článek o modelu PRACTICE s případovou studií viz Palmer (2007 b), který je ke stažení na webových stránkách The Coaching Psychologist.

Příloha 1: Formulář s kroky k řešením podle modelu PRACTICE (© Stephen Palmer, 2008)

1. krok: Identifikace problému
O jaký problém, záležitost či zdroj obav jde? Co byste na něm chtěl/a změnit? Existují nějaké výjimky, kdy se o problém nejedná? Jak poznáme, že se situace zlepšila? _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

2. krok: Stanovení realistických, relevantních cílů
Čeho chcete dosáhnout? Zvolte si cíle podle akronymu SMART (konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově ohraničené). _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

3. krok: Přehled možných řešení
Jaké máte možnosti? Sepište si možné způsoby, jak svých cílů dosáhnout. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

4. krok: Zvážení důsledků
Co by se mohlo stát? Jak užitečné je každé z možných řešení? Zvažte jejich výhody a nevýhody. Použijte stupnici hodnocení užitečnosti každého řešení: 1-10. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

5. krok: Zacílení na nejproveditelnější řešení
Zvolte nejproveditelnější řešení. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

6. krok: Realizace zvoleného/zvolených řešení
Rozložte toto řešení na proveditelné kroky. A pusťte se do nich. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

7. krok: Hodnocení
Jak úspěšné řešení bylo? Použijte stupnici „úspěšnosti“ od 1 do 10. Zaměřte se na to, čeho jste dosáhli. Co si z toho můžete odnést? Můžeme nyní koučink ukončit, nebo se chcete zaměřit na další záležitost či zdroj obav? V případě nutnosti si znovu projděte a zkontrolujte plán. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

Použitá literatura
Dembkowski, S. & Eldridge, F. (2003). Beyond GROW: A new coaching model. The International Journal of Mentoring and Coaching, 1, 1, listopad 2003.
D'Zurilla, T. J. (1986). Problem-solving therapy: a social competence approach to clinical intervention. New York: Springer.
D'Zurilla, T. J., & Goldfried, M. R. (1971). Problem solving and behavior modification. Journal of Abnormal Psychology, 78, 107-126.
D’Zurilla, T.J. & Nezu, A. (1999). Problem-Solving Therapy. 2. vyd. New York: Springer.
Edgerton, N. and Palmer, S. (2005). SPACE: A psychological model for use within cognitive behavioural coaching, therapy and stress management. The Coaching Psychologist, 1, 2, 25-31.
Ellis, A., Gordon, J., Neenan, M. & Palmer, S. (1997). Stress Counselling: A Rational Emotive Behaviour Approach. London: Cassell.
Greene, J. & Grant, A. M. (2003). Solution-focused coaching. Harlow, UK: Pearson Education.
Jackson, P.Z. & McKergow, M. (2007) (2nd Edition). The solutions focus: Making coaching & change SIMPLE. London: Nicholas Brealey.
Libri, V. (2004). Beyond GROW: In search of acronyms and coaching models. The International Journal of Mentoring and Coaching, II, 1, červenec 2004.
Neenan, M. & Palmer, S. (2001 a). Cognitive Behavioural Coaching. Stress News, 13, 3, 15-18.
Neenan, M. & Palmer, S. (2001 b). Rational Emotive BehaviourCoaching. Rational Emotive Behaviour Therapist. 9, 1, 34-41.
O’Connell, B. (2003). Introduction to the solution-focused approach. In B. O’Connell a S. Palmer (eds) Handbook of Solution-Focused Therapy. London: Sage.
O’Connell, B. & Palmer, S. (2007). Solution-focused coaching. In S. Palmer a A. Whybrow (eds), Handbook of Coaching Psychology: A Guide for Practitioners. London: Routledge.
Palmer, S. & Burton, T. (1996). Dealing with People Problems at Work. Maidenhead: McGraw-Hill.
Palmer, S. (1997 a). Problem focused stress counselling and stress management: an intrinsically brief integrative approach. 1. část. Stress News, 9, 2, 7-12.
Palmer, S. (1997 b). Problem focused stress counselling and stress management training: an intrinsically brief integrative approach. 2. část. Stress News, 9, 3, 6-10.
Palmer, S. (2002). Cognitive and organisational models of stress that are suitable for use within workplace stress management/prevention coaching, training and counselling settings. The Rational Emotive Behaviour Therapist, 10, 1, 15-21.
Palmer, S. (2007 a). Cognitive coaching in the business world. Invited inaugural lecture of the Swedish Centre of Work Based Learning held in Gothenburg on 8th February, 2007.
Palmer, S. (2007 b). PRACTICE: A model suitable for coaching, counselling, psychotherapy and stress management. The Coaching Psychologist, 3, 2, 71-77. Článek je dostupný online na adrese: https://www.researchgate.net/publication/294888712_Palmer_S_2007_PRACTICE_A_model_suitable_for_coaching
_counselling_psychotherapy_and_stress_management_The_Coaching_Psychologist_3_2_72-77
Palmer, S. & Szymanska, K. (2007). Cognitive behavioural coaching: an integrative approach. In S. Palmer and A. Whybrow (eds), Handbook of Coaching Psychology: A Guide for Practitioners. London: Routledge.
Palmer, S., Grant, A. & O’Connell, B. (2007). Solution-focused Coaching: Lost and Found. Coaching at Work, 2, 4, 22-29.
Wasik, B. (1984). Teaching parents effective problem-solving: A Handbook for professionals. Nepublikovaný rukopis. Chapel Hill: University of North Carolina.
Whitmore, J. (1996). Coaching for performance. (2. vyd.). London: Nicholas Brealey Publishing.
Whitmore, J. (2004). Coaching for performance: GROWing people, performance and purpose. (3. vyd.). London: Nicholas Brealey Publishing.

Biografie
Profesor Stephen Palmer PhD je zakládajícím ředitelem, resp. ředitelem londýnských institucí Coaching Psychology Unit při City University a Centre for Coaching. Je čestným předsedou Association for Coaching a čestným místopředsedou Society for Coaching Psychology. Je členem redakční rady časopisu Handbook of Coaching Psychology, šéfredaktorem časopisu Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice a koordinátorem britské verze časopisu International Coaching Psychology Review.

Knihy Josefa Moravce


Proc

Na sklonku roku 2015 jsem trochu bilancoval. Měl jsem za sebou 25 let v obchodě a tréninku prodejců všeho druhu. Dost času udělat si jasno, co je důležité a co ne. Také jsem měl čerstvě za sebou dvě autohavárie, při kterých se jen zázrakem nikomu nic nestalo. Čas na malou přestávku. Trochu zrekapitulovat. Rozmyslet si čeho chci ještě dosáhnout a za jakou cenu. Udělat malou analýzu a další plán.

Začal jsem si dělat poznámky. Po několik dnech zjišťuji, co mám myšlenek. Nakonec je na světě knížka. Nemám ambice stát se nejpřekládanějším spisovatelem. Jen si uvědomuji, kolik důležitých, zásadních věcí jsem začal chápat a používat v obchodě zbytečně pozdě. Některé z nich jsou tak jednoduché, že je přehlížíme. Nenajdeme čas na jejich objevení. Honíme se za novými taktikami, strategiemi. Hledáme, co by nás rychle, pokud možno jednoduše, nasměrovalo k zisku. Místy zapomínáme, že obchod je především o setkávání s Člověkem. Že základem úspěchu je na prvním místě schopnost vztahové komunikace. Umění zajímat se o druhého, získat sympatie, naklonit si ho. Zjistit, co člověka zajímá a o tom mluvit. A že o úspěchu argumentace nerozhoduje schopnost umlátit zákazníka vším, co vím. Mluvit málo, přesně a dobře. To je recept. Jak jednoduché…

Všechny nás straší čas. Veličina, se kterou nejde hnout. A svět toho tolik nabízí. Bojíme se, že všechno nestihneme. Nechceme čekat. V té rychlosti je dobré si občas uvědomit, že ty nejúspěšnější obchodníky spojují některé vlastnosti. Silná vůle, vytrvalost. Plánování a dodržování nastavených pravidel. Sebekontrola. Solidnost a nekonečná aktivita ve vztazích.

Jsme v roce 2016. Podíváme-li se spravedlivě do historie, musíme si přiznat, že jsme se narodili do šťastné doby a do šťastné země. Ekonomika je opět na vlně. Výroba a spotřeba fungují skvěle. V inzerci se to hemží větami: „Hledáme šikovného, dynamického prodejce s ambicemi.“ Jenže oni nejsou. Profese prodejce není úplně nejlehčí, pokud ji chceme dělat déle než nějaký ten měsíc. Jsou pohodlnější místa.

Je spousta mladých lidí, kteří hledají svoji cestu. Jak je získat pro kariéru prodejce? Jak začínajícímu prodejci, člověku ve 20 - 25 letech pomoci získat dovednosti? Jak mu říct, co je opravdu důležité? A že se musí hodně učit - a vlastně pořád. Že se musí dobře dívat kolem sebe, naslouchat okolí a vyhodnocovat. Dávat si dohromady 2 + 2. Umět názor druhých přijmout, ocenit a také odmítnout. V našem světě, kde je čím dál těžší rozeznat, co je správné a co ne. Jak ho k tomu všemu motivovat, tak aby ho práce pohltila a stala se koníčkem?

Když jsem psal jednotlivé kapitoly, často jsem před sebou viděl šéfy některých firem a manažery některých obchodních týmů. Doufám, že je kniha bude motivovat k přemýšlení a vyhledání co nejužitečnější tréninkové podpory prodejcům. Nabízím řediteli firmy výcvikový program pro prodejce a dozvídám se: „Čekáme na příští rok, na dotace EU……“ Co to znamená? Do té doby omezíte výrobu? Necháte odbyt, ať si nějak poradí? To má být strategie? Čekat na peníze z projektů EU? Není smysluplnější s prodejci cíleně pracovat? Učit je a motivovat? Hned teď? Dát jim kvalitní tréninkovou podporu, která se zaplatí z jejich výkonů?

Ambicí této knihy je začínajícím prodejcům pomoci přijít rychleji na to „důležité“. Ušetřit jim čas. Navést k přemýšlení nad tématem a nechat ať si sami udělají úsudek. Věřím lidem. Člověk vždy s největší chutí dělá to, na co přijde sám.

Zkušeným prodejcům knížka umožní sebereflexi. Udělat si malý refresh, uvědomit špatné stereotypy, najít pár užitečných námětů, vyvolat chuť zkusit něco nového.

Až z mnoha námětů v knize něco v praxi zhodnotíte a zjistíte, že vám „to“ skutečně pomohlo, pak splnila svůj účel. Tak si ji kupte :)

Josef Moravec

Knihy Davida Marqueta


Buďte lepším lídrem díky deseti pravidlům Davida Marqueta, kapitána atomové ponorky

Dnes vám představujeme řečníka CMX summitu Davida Marqueta. Na summitu CMX Summit East hovořil o leadershipu zaměřeném na komunity. Nezáleží na tom, zda vedete skupinu lidí, řídíte nějaký tým nebo si zakládáte firmu. Pochopit, jak správně vést, je něco, co v našem každodenním životě můžeme využívat všichni. Jsme nadšeni, že vám můžeme přinést propracovaný pohled na to, jak vynést společnost na vrchol: budování skupiny očima lídra americké armády, který své zemi sloužil dlouhých 28 let.

David Marquet je bývalý velitel americké ponorky, který u amerického námořnictva prožil fascinující příběh triumfu a vypráví ho v bestselleru Turn the Ship Around (Obraťte loď).

Patří mezi nejrespektovanější představitele leadershipu ve Spojených státech amerických.

Po absolutoriu na americké Naval Academy, kde patřil mezi nejlepší studenty, převzal v roce 1981 velení USS Santa Fe. Ponorka Santa Fe patřila k těm s nejhorším výkonem v celé flotile. Během příštích 28 let ji za pomoci leadershipu posunul z „nejhorší na nejlepší“.

Davidova filozofie vedení zní: „Pokud jsou lídři opravdu silní, vloží svou sílu do ostatních.“ A to je přesně to, o co se musíme snažit všichni, pokud chceme vybudovat trvale fungující organizaci či firmu postavenou na lidech. Před jeho projevem při summitu CMX Summit East jsme s Davidem hovořili o nejúčinnějších způsobech, díky kterým se můžete stát ještě silnějším lídrem své skupiny.

Otázky k zamyšlení:

1. Věnujte čas rozhovorům o úmyslech

“Věnujte hodně času rozhovorům zaměřeným na úmysly. Mluvte se členy své skupiny o tom, čeho chtějí dosáhnout, a skutečně jim naslouchejte.”

Mnoho lídrů podlehne pokušení nastavit vizi své organizace, aniž by se předem ujistili, zda její členové v její budoucnost skutečně věří.

„Nediktujte své skupině, na jakých základních kamenech má stavět,“ upozorňuje David. „Veďte o nich společné rozhovory.“

David Marquet

2. Buďte tolerantní k odlišným postojům

I když je pro každou skupinu životně důležité mít společný úmysl (například ve formě programového prohlášení), může existovat řada různých způsobů, jak řešit problémy, které se vyskytnou. „Ptejte se lidí: Jaký lepší svět si společně představujeme?’“ navrhuje David.

Ale neurčujte metody. Právě tady mohou vyniknout opravdoví lídři. “Buďte tolerantní k různým přístupům, díky kterým se ke společnému cíli dostanete.”

David Marquet

3. Pomáhejte lidem přicházet s vlastními řešeními

Zde je velmi důležitá tolerance. „Když za vámi přijdou lidé něco řešit, přicházejí s problémem, ne s řešením? Přicházejí za vámi se slovy: ,Řekněte mi, co mám dělat´?“

Pokud ano, je to vážný problém. Měli by za vámi přicházet s vlastními metodami a přístupy k řešení problému, k čemuž je zmocní vaše vedení a jejich důvěra ve vás.

“Členové vašeho týmu by měli pochopit problematiku, váš kolektivní záměr a přijít s nějakým řešením. Nefunguje-li to tak, není vaše skupina zdravá.”

David Marquet

4. Postarejte se o bezpečné myšlení.

“Úkolem lídrů je zajistit bezpečné myšlení,” vysvětluje David. Pokud se lidé cítí v bezpečí, budou za vámi přicházet s kreativními řešeními a vy do nich budete vkládat část svého vedení.

„Zájmové skupiny jsou tvořeny dobrovolníky, kteří se rozhodli dělat svou práci zadarmo. Pravidla pro budování takové skupiny jsou zcela odlišná od pravidel tradičních organizací. Místo toho, abyste lidem říkali, co mají dělat, travte s nimi více času komunikací o úmyslech.”

David Marquet

5. Vyjasněte si společný jazyk – společně.

Zatímco budete budovat důvěru a umožňovat lidem svobodně myslet, můžete se dostat na tenký led. Je to velmi křehké balancování. „Svoboda vytváří ve skupinách různé problémy. Pro mě to bylo v ponorce. Neustále jsem se pohyboval sem a tam. Potřeboval jsem delegovat vedení, ale nemohl jsem si dovolit chaos.” „Používání různých výrazů ve vaší organizaci vyvolává chaos,” říká David. Ale „člověk na vrcholu nemusí diktovat používaný slovník. Můžete si o něm promluvit.” Na základě těchto rozhovorů se pak můžete rozhodnout, na jakých termínech se skupina shodne.

David Marquet

6. Definujte role a procesy.

Co dalšího způsobuje chaos v komunitách? Nedostatečně definované role, oprávnění a procesy. Musíte je definovat. Opět zde platí, že byste měli začít rozhovorem, na jehož základě stanovíte pevné definice, posílené vzájemnou spoluprací a důvěrou.

“Jakmile stanovíte jasné definice, dosáhnete struktury, která umožňuje svobodu. Je to trochu paradoxní, ale je to tak.”

David Marquet

7. Nátlak nefunguje.

„Můžete po lidech vyštěkávat jeden promyšlený požadavek za druhým, abyste dosáhli krátkodobých zisků. Je to sice asi jednodušší cesta než ta moje, která vám ale umožní delegovat vedení velice řízeně. Vždy je to rychlejší.“

Nikdy ale nedosáhnete dlouhodobých cílů, v něž doufáte, pokud si myslíte, že můžete lidi k odvádění dobré práce donutit. To totiž generuje krátkodobé zisky na úkor dlouhodobého úspěchu.

David Marquet

8. Místo toho nastavte kulturu transparentnosti, otevřené zpětné vazby a sdílení. Zbytek přijde sám.

Podle Davida dosahují všichni dobří lídři toho, že se jim členové skupiny otevřou, pomocí taktiky založené na třech klíčových bodech:

1. Být transparentní
2. Vyzývat ke kritice
3. Sdílet

David Marquet

9. Ujistěte se, že se lidí cítí být součástí kolektivního „my” a ne vzdáleného „oni“.

David vysvětluje, že jedním z nejlepších lakmusových testů, který lze použít ke kontrole zdraví organizace, je naslouchat zájmenům, která lidé používají, pokud hovoří o jiném týmu, kolezích nebo vedoucích. Pokud lidé říkají „oni“ místo „my“, pak máte problém.

Začněte poslouchat: „Jaké zájmeno používají vaši lidé, pokud o sobě navzájem hovoří? Pokud je to ‘oni,’ pak máte nezdravou skupinu. Vždycky je to buď ,my´, nebo ,oni’. Není nic mezi tím,” vysvětluje David. Příště, až budete mluvit s členem vaší skupiny nebo se zaměstnancem vaší firmy, zaměřte se na to, jaké zájmeno používají k označení lidí ve zbytku organizace.

Jakmile začnete vytvářet společnou kulturu a zapojíte uvedené tipy, zjistíte, že se tato zájmena mění přirozeně sama.

David Marquet

10. Neobětujte dlouhodobý úspěch krátkodobým ziskům.

Investice do dlouhodobého úspěchu není snadná. Musíte počítat s tím, že se pod vámi zbortí nějaká půda, pokud kopete základy. „Veškerý čas je časem vytváření nebo časem schopnosti vytvářet. Počítejte s tím, že se dostaví dočasný neúspěch.”
To, co David vyzdvihuje jako hlavní úspěch svého vedení založeného na sdílení úmyslů, je následné uplatnění jeho podřízených jako samostatných velitelů. „Nejdůležitější vítězství bylo to, co se stalo tři, pět, sedm let poté. Deset let po skončení mé práce bylo vybráno deset důstojníků, aby se stali veliteli. I kdyby se potom dostali na vrchol tři, bylo by to zvláštní a pozoruhodné. Jenže my jsme jich měli deset.”

“Touha být dobrý ubíjí schopnost být ještě lepší.”

David Marquet

Knihy Johna G. Millera


Osobní odpovědnost je pro ... ?

Když jsem si onehdy kontroloval Twitter (@QBQGuy), všiml jsem si u někoho vyfocené obálky OSO! (Opravdu správná otázka!) s notickou, "Musím si ji přečíst." Nadmul jsem se pýchou. Pak jsem dočetl zbytek popisku: "OSO! je o tom, jak dovést lidi k odpovědnosti!" Svěsil jsem hlavu a povzdechl si.

Nevykládejte si to špatně ... ne že bych neměl radost, že se o knize na sociální síti mluví. Zarazilo mě však toto pomyšlení:

Nic se nezměnilo.

Co že se nezměnilo? Tenhle mýtus:

Osobní odpovědnost se týká ... jen druhých lidí.

Ach jo.

V roce 1996 jsem v Tampě přednášel skupině 700 zástupců farmaceutické společnosti. Dělal jsem přednášky teprve rok, takže jsem se docela těšil. Když jsem skončil s prezentací na téma "Osobní odpovědnost a OSO!" a sestoupil jsem z pódia, ujal se slova obchodní ředitel celonárodní sítě. Naklonil se k mikrofonu a oslovil svých 699 kolegů: "Doufám, že jste všichni dávali pozor, všichni do jednoho jste to potřebovali slyšet."

Ach jo.

O rok později jsem zase odcházel z pódia, tentokrát v Minneapolis. Moje místo zaujal generální ředitel a stisknutím tlačítka promítl větu: "Osobní odpovědnost začíná ... U Vás!"

Ach jo.

A ani se neptejte, jak to vypadá v důvěrných vztazích, v rodině. Znám otce, co výtisk "OSO!" koupili svým synům. Nebo matky dcerám. A ani se neptejte na muže, co jen tak mimochodem nechali knížku ležet u kávovaru, aby si jí jejich žena všimla, a na manželky, které ji pokládají svým manželům na noční stolek! A těch manažerů, kteří ji koupili svým zaměstnancům...

Ne že by si autor chtěl stěžovat. :-)

Když pak vyšla kniha Rodičem podle OSO!, psala nám spousta rodičů - kteří si ji ještě ani nekoupili -, jak je to: "Skvělé! Konečně kniha, se kterou ...

" ... domluvím svému školákovi, aby si dělal úkoly!"

" ... naučím svého puberťáka, že se mnou má mluvit slušně!"

" ... donutím své dospělé dítě, aby zvedlo zadek z gauče a našlo si práci!"

Ach jo.

Aby bylo jasno: Naše kniha o rodičovství není pro děti. Je pro mámy a táty. Teď si možná říkáte: Ale Johne, já vážně znám lidi, kterým by trocha odpovědnosti neuškodila. Byl bych i za ně moc rád, kdyby se tvou knihou začali řídit!

Tak dobře, ale udělejte to takhle:

Dejte dotyčnému výtisk knihy OSO! a řekněte mu: "Už ji mám třikrát přečtenou a snažím se ty rady uplatňovat v životě. Můžeš si ji, prosím, pročíst a říct mi, jak se mi to daří?" Věřte tomu, že si ji nadšeně přečte. A kdo ví, třeba si v ní něco najde i něco pro sebe. Na tomto postupu už není nic špatného!

A já se ptám:

Koho se snažíte změnit vy?

Knihy Paula Marciana


Oběť šikany na pracovišti

Zveřejněno 24. července 2012 adminem, z blogu Dr. Paula

Karen Kleinová dělala pouze svou práci, když pomáhala studentům a chránila je při cestě do a ze školy. 18. června to ale byla ona, kdo potřeboval ochranu, když ji student sedmého ročníku základní školy dohnal posměšky k slzám.

Tento příběh vyprávím z jednoho důvodu: tyrani ze školního autobusu často vyrostou v tyrany z kanceláře. Počet zaměstnanců, kteří se se šikanou na pracovišti někdy setkali, je závratný a její dopady na jejich emocionální i fyzické zdraví značné.

Jako psycholog velmi dobře rozumím těm, kdo šikanují. Bývají to narcistní, egocentričtí, nešťastní lidé, kteří si libují v prosazování své vůle. Toto chování jim přitom už dlouho prochází - pravděpodobně od dob školního autobusu.

Zajímavé je zjištění, že většina šikanujících kategoricky odmítá, aby byli takto označováni. Mají velmi nízkou emocionální inteligenci a obecně vzato nechápou, jak jejich chování ostatním ubližuje. Ve skutečnosti vidí své činy v pozitivním světle, protože vedou k vytouženým výsledkům. Proč by podle nich mělo být něco špatného na tom, prosadit si svou?

Abychom byli spravedliví, nemůžeme obviňovat pouze ty, co šikanují. Tomuto chování často celé roky nikdo nezabrání. Pracovní kultura ho ve skutečnosti může nejen tolerovat, ale dokonce i posilovat.

Posuďte sami: jednou jsem koučoval ředitele výroby, který byl zcela (a po právu) zmatený, když mu šéf řekl, že ho vyhodí, pokud nepřestane křičet a házet po zaměstnancích svou přilbu. Když se mnou mluvil, svěřil se: "Nechápu to. Dělám v téhle firmě 20 let a vypracoval jsem se až na tuto pozici, protože se mohli spolehnout na to, že zaměstnancům nakopu zadek a srovnám je do latě. A teď mi říkají, že se mám změnit." Také bych z toho byl zmatený.

I když mám při práci s podobnými lidmi jisté úspěchy, můžu vám říct, že si to obvykle vyžaduje značný čas a námahu, než takovýmto jedincům pomůžete jejich chování změnit. A neustále se přesvědčuji o tom, že organizace jsou příliš pomalé, než aby daly věci do pohybu, když vidí pouze malé zlepšení. Proto byste měli raději přemýšlet, jak se postarat o sebe, pokud s někým nebo pro někoho takového pracujete. Udělat to můžete takto:

  • Dokumentujte. Schovávejte si e-maily a esemesky a pište si deník se záznamy o chování toho, kdo vás šikanuje, tak detailně, jak je to jen možné, třeba i včetně toho, kdo byl tomuto chování také přítomný. Tyto důkazy vás ochrání a mohou sloužit k otevření případu, pokud by to mělo být nezbytné.
  • Nahlaste to. Nejvhodnější odpovědí na šikanu na pracovišti je okamžité informování oddělení lidských zdrojů. V mnoha firmách se však bohužel přijmou jen malá opatření, a pokud vůbec nějaká, pak příliš pozdě. Nedávno jsem slyšel o zaměstnanci, který po nahlášení incidentu personální ředitelce slyšel: "Přestaň kňourat a buď chlap." Příběhu věřím, protože mi ho vyprávěla samotná ředitelka. Pokud jste šikanováni spolupracovníkem, měli byste také zvážit, jestli to nenahlásit vašemu vedoucímu. Pokud je to on, kdo vás šikanuje, bude možná dobré nahlásit to jeho nebo jejímu nadřízenému.
  • Postarejte se o sebe. Pochopte, že šikana si může vybrat obrovskou daň na vašem zdraví. Ať se vyrovnáváte s fyzickými, psychickými nebo emocionálními problémy, vyhledejte odbornou pomoc. Protože šikana téměř vždy zvyšuje hladinu stresu, doporučují se aktivity jako je cvičení, jóga a meditace. Je také důležité vyhledat sociální podporu u rodiny, přátel nebo duchovního vůdce, případně i u kolegů v práci.
  • Postavte se mu. Matka mi vždy říkala: "Budeš mít to, co si necháš líbit." Příkladem může být můj přítel, kterému první den v práci jeho šéf veřejně vynadal. Vzal si svého nadřízeného stranou a řekl mu: "Už se mnou takovýmto způsobem nikdy nemluvte." A on už to nikdy neudělal. Ti, co šikanují, respektují lidi, kteří jsou schopni se za sebe postavit; samozřejmě si ale pravděpodobně najdou jinou kořist. Mimochodem, pokud k tomu dostanete příležitost, zastaňte se i někoho, kdo se sám za sebe postavit nemůže.
  • Poraďte se s advokátem. šikana na pracovišti je formou obtěžování a vy si zasloužíte znát svá práva a možnosti, zvlášť pokud jste vyhozeni nebo kvůli této situaci zvažujete odchod.

Ve školním autobuse i v práci vždy budou tyrani. Doufám však, že jednoho dne bude šikana brána stejně závažně jako sexuální obtěžování. Do té doby se chraňte.

Knihy Paula Marciana


9 otázek, které vám pomohou změnit sami sebe

Osobní zkušenost mne přivedla k přesvědčení, že většinu Američanů jejich práce nejenže téměř vůbec netěší - ale dokonce jim přináší citové, duševní i fyzické utrpení. Je to smutná pravda. Přestože věřím, že každý je v konečném důsledku strůjcem svého štěstí, pracovní zkušenosti mohou významně přispět k emoční pohodě jednotlivce. (A také věřím, že lidské bytosti jsou stvořeny k prodlévání ve štěstí, nikoli ve strádání.) Zaměstnavatelé, kteří usilují o co nejvyšší produktivitu a celkové zapojení svých zaměstnanců, by si ovšem počínali prozíravě, kdyby se s touto problematikou blíže obeznamovali. V konečném důsledku je zaměstnancova spokojenost a pohoda nejen v jeho nejlepším zájmu, ale přímo a hmatatelně se projevuje i v samotné organizaci, například vyšší produktivitou, nižší absencí, kvalitněji odváděnou prací a lepší péčí o zákazníka.

Na základě stoletého výzkumu, prováděného jinými badateli, a také vlastního desetiletého zkoumání, jsem dospěl k závěru, že angažovanost pracovníků se přímo úměrně odráží v míře jejich spokojenosti a pohody. Zaměstnanci, kteří poctivě pracují a prospívají tak své organizaci, mnohem pravděpodobněji dosáhnou vyšší úrovně uspokojení nežli pracovníci, kteří při realizaci úkolů a vize organizace vyvíjejí jen minimální úsilí. Stručně řečeno, životaschopnost organizace závisí na angažovanosti a spokojenosti zaměstnanců.

Zaměstnavatelé sice nemohou přímo prohlubovat pohodu svých zaměstnanců - ani by se o to neměli pokoušet -, nadřízení a manažeři však mohou podstatně ovlivnit jejich angažovanost. Otázkou pak zůstává, jak nejúčinněji toho dosáhnout. Můj výzkum mi poskytl velice jednoduchou odpověď: Respektem. Respekt jako takový představuje v našem osobním i profesním životě nezbytný předpoklad angažovanosti. Zamyslete se nad tím. Když cítíme, že jsme někým respektováni, anebo si k něhomu respekt sami vypěstujeme, když se pro nás stává duševně i emočně přitažlivým. Ve spojitosti se zaměstnáním vede angažovanost k vyšší míře úsilí při rozhodování, k odhodlanosti, obětavosti i loajálnosti, a tím pádem i k lepšímu navozování pracovní pohody a spokojenosti.

Následující cvičení nazvané "Okruh respektu" ozřejmuje účinek respektu na pracovišti.

Popište dobu, kdy jste respektovali:

  • organizaci, pro kterou jste pracovali - uznávali jste její poslání, vizi, cíle i záměry. Na dotazy, kde pracujete, jste odpovídali s hrdostí.
  • svého nadřízeného - pokládali jste jej za někoho, kdo vám věří, kdo vás koučuje a zaškoluje, kdo za vámi stojí a po zásluze vás pochválí - ale když to bude potřeba, také na vás zvýší hlas!
  • své kolegy v týmu - tvořili jej lidé, kteří své práci rozumí, navzájem se podporují, podílí se na plnění úkolů, a hovoří jeden s druhým, nikoli jeden o druhém.
  • svou práci - připadala vám smysluplná a motivující. Když se vás někdo zeptal, co děláte, sdělovali jste mu to s hrdostí.

A popište také chvíle, kdy jste si jako člověk připadali opravdu respektovaní - lidé se zaobírali vašimi nápady a obavami, dostávalo se vám patřičného ocenění i uznání za vlastní přínos a byli jste za své úsilí a dosažené výsledky také spravedlivě odměněni.

Na chviličku se nad svými odpověďmi zamyslete. Vykonávali jste někdy takové zaměstnání, pro něž platila všechna výše uvedená tvrzení? Jinými slovy, respektovali jste svoji organizaci, svého nadřízeného, své kolegy v týmu, svou práci, a přitom jste si i vy připadali respektovaní? Pokud ano, asi se usmíváte. Zřejmě jste chodili do práce velice rádi. Jestliže jste něco takového prožili, náležíte do nepříliš početného "klubu" šťastlivců. Převážná většina lidí totiž vnímá pojem "práce" jen jako slovo o pěti písmenech.

Všímněte si, jak značný vliv respekt má a jak může být pro zaměstnancovu angažovanost a spokojenost téměř zcela určujícím faktorem.

K angažovanosti sice přispívá každý z předchozích aspektů "Okruhu respektu", prvořadý je však pozitivní, na respektu založený vztah s nadřízeným. Právě ten lze však také naštěstí vhodným tréninkem nejsnadněji zdokonalovat.

Model RESPECT™ představuje principy uplatnitelné v praxi, které jsem sestavoval během let zkoumání, konzultací a implementace. Model definuje sedm klíčových vlivů, které vedou k zaměstnancovu pocitu vlastní respektovanosti. Počátečními písmeny v angličtině utvářejí akronym RESPECT:

Uznání (Recognition) - být uznáván a oceňován za vlastní přínos.
Zabezpečení (Empowerment) - mít přístup ke zdrojům a ke vzdělání nezbytným k úspěchu.
Podpůrná zpětná vazba (Supportive Feedback) - průběžně mít přístup k odbornému vedení a koučování svědomitým a kompetentním nadřízeným.
Partnerství (Partnering) - být doopravdy považován za obchodního partnera a kolegu, ať jsou vaše postavení či funkce jakékoli.
Očekávání (Expectations) - být obeznámen s tím, co se přesně očekává, a za splnění stanovených cílů nést odpovědnost.
Ohleduplnost (Consideration) - těšit se ohleduplnému zacházení ze strany druhých, kteří vás budou brát jako člověka, ne jako další kus.
Důvěra (Trust) - požívat důvěru, že své úkoly řádně splníte, a disponovat samostatností a rozhodovacími pravomocemi, jež této důvěře odpovídají.

Ačkoli všeobecné zásady respektu na pracovišti nejsou žádnou novinkou a skutečně je mnoho organizací podle všeho považuje za svůj prvořadý princip, zjišťuji, že je většinou jen proklamují na papíře, než aby je uplatňovaly v praxi. Ve skutečnosti sice téměř všichni tvrdí, jak je pro ně utváření firemní kultury založené na respektu podstatné, v praxi však tato teoretická zásada příliš nenachází faktické uplatnění. Většina lidí zpravidla bohužel zapomíná, že by se k ostatním měli chovat s patřičným respektem. Naštěstí se však nadřízení - i zaměstnanci na všech úrovních - mohou naučit jednoduchým technikám, jak odpovídající respekt projevovat a jak se vyvarovat nezdvořilého jednání. Slouží k tomu těchto deset konkrétních strategických zásad:

Neplýtvejte časem ostatních; dostavujte se na schůze ve stanovenou hodinu.
Naslouchejte pozorně; udržujte oční kontakt.
Dodržujte sliby; pokud jim nedostojíte, vyvoďte z toho pro sebe důsledky.
Ujistěte se, že ostatní disponují informacemi, které potřebují pro co nejlepší pracovní výsledky.
Jestliže vás něco znepokojuje, pohovořte si přímo s danou osobou, nikoli s někým jiným o ní.
Poskytujte konstruktivní zpětnou vazbu a vyzývejte k ní i ostatní.
Oceňte pomoc kolegů a poděkujte jim za ni.
Své nápady uveďte slovy: "Rád bych nabídl jiný úhel pohledu."
Když má někdo lepší nápad, uznejte to.
Aktivně se o druhé zajímejte a zjišťujte, co pokládají za důležité.

Na tomto místě bych vás chtěl vybídnout, abyste se okamžitě vcítili přinejmenším do jedné z technik a začali ji praktikovat alespoň u jednoho kolegy či zaměstnance - případně u přítele nebo člena rodiny! (Technika, kterou si zvolíte, pochopitelně nemusí být uvedena v předchozím výčtu, neboť respekt lze projevovat mnoha způsoby.) Jakmile začnete projevovat více respektu, pozorujte, jak se tím zvyšuje zainteresovanost a spokojenost osob z vašeho okolí. Ručím za to, že to tak bude.

Knihy Johna G. Millera


9 otázek, které vám pomohou změnit sami sebe

Proč se některým lidem podaří se změnit, ale jiní to nezvládnou nikdy?

To je správná otázka! Ale mám lepší: Jak můžu Já změnit sám sebe?

Se změnou bojuje každý z nás, takže abychom se vítězství v této aréně mohli přiblížit, musíme si nejprve položit několik zásadních otázek, jež změnu v našem životě mohou začít. Ze všeho nejdřív ale malé varování.

Nečekejte žádné sebemrskačství ani sebeobviňování. Tomu se zdaleka vyhneme, protože ke změně nemůže nikdy dojít skrze negativní myšlenky jako např.: "Proč se vůbec neměním?" nebo "Co jsem to za ubožáka!"

Změny naopak přicházejí společně s "klidným, vyrovnaným a rozvážným" sebehodnocením, kdy se já sám můžu rozhodnout, co dnes udělám, abych se změnil. Tak do toho!

9 otázek, které vedou ke změně

1. Co mám na sobě rád?

Začít sebechválou není známkou arogance ani povýšenosti, je to naopak zdravé a konstruktivní. Vytvoříte si tak základnu, na které můžete dál stavět. Dlouhý seznam svých kladných vlastností si sestavit klidně hned teď. Bude vám potom skvěle!

2. Co na sobě nemám rád?

Jeden příklad za všechny z mého vlastního života: vím o sobě, že nemám rád své nutkání ostatní řídit, a hlavně když se mu poddám. Co vy? Ale upřímně!

3. Která konkrétní vlastnost nebo vlastnosti mi v životě pomáhá se posouvat dál?

V seznamu, který jste si sepsali jako odpověď na první otázku, si zvýrazněte ty vlastnosti, které vám pomáhají měnit věci, přispívat okolí a dosahovat osobních cílů. Tady už nejde jen to, co se vám na sobě líbí. Tyto vlastnosti ve vašem životě skutečně fungují.

4. Která konkrétní vlastnost nebo vlastnosti mě v životě brzdí?

To už je jiná otázka než: "Co na sobě nemám rád?" Nějakou svou slabůstku můžu mít vlastně i docela rád, nebo naopak nemusím mít rád nějakou svou špatnou vlastnost, která mě ale nijak nebrzdí. Cílem je tady určit konkrétní slabou stránku, která mi fakticky zabraňuje se v životě posouvat dál.

5. Jaké chování ke mně lidi přitahuje?

Nenapadá mě jediné povolání nebo role, v níž není potřeba nějak spolupracovat s ostatními. Působit jako magnet se tedy při jednání s lidmi rozhodně vyplatí více než je odhánět. Což nás vede k další otázce ...

6. Jaké chování ode mě lidi odhání?

Jak víme nejen od komiksové postavičky Poga: "Našli jsme nepřítele a jsme to my!" Tomu říkám moudrost! Někdy jsem prostě svým úhlavním nepřítelem já sám. Odpověď na otázku č. 6 mi ale asi nejlépe dají ostatní, takže se nebojte zeptat někoho, komu důvěřujete.

7. S jakým konkrétním chováním dnes začnu?

Je na čase stanovit si konkrétní kroky, s které můžu začít prakticky uplatňovat HNED TEĎ a které mi dokážou, že se skutečně měním. V knize "OSO! Opravdu správná otázka!" píšeme, že učení rovná se změna. Učení přitom neznamená jít na seminář, přečíst si knihu nebo o změně mluvit. Učím se, jen když se skutečně měním. Takže nové chování rovná se změna. A s tím byste měli začít ještě dnes!

8. S jakým konkrétním chováním dnes přestanu?

Všichni děláme něco, čeho se prostě musíme zbavit, něco, co nás samotné i lidi okolo nás negativně ovlivňuje. Tak to udělejte. Uvědomte si to. Ovládněte to. A skoncujte s tím. Ještě dnes!

9. Jakou hodnotu v sobě po změně objevím?

Je to tak, všichni jsme svým způsobem prodejci a právě teď musíme sami sobě prodat přínos plánované změny. Bude to víc radosti? Větší pohoda? Prosperující vztahy? úspěch, ať už si ho definuju jakkoliv? Je lepší se vždy soustředit na dobro, které ze změny vzejde. K čemu by mi jinak taky byla?

Tak, a teď už přišel čas vše převést do praxe, tak do toho ...

Knihy Johna G. Millera


jak najit praci, ktera vas bude naplnovat

Lovec mozků Lowell se mě zeptal: "Johne, a ty si myslíš, že Enrico tu černou vodu s bublinkami zbožňuje???"

Psal se rok 1985 a Lowell se mě právě pokoušel přesvědčit, abych přijal jednu pracovní nabídku v oblasti prodeje. Bylo mi 27 a od roku 1980, kdy jsem absolvoval Cornellovu univerzitu, jsem stále pracoval u svého prvního zaměstnavatele a nebyl jsem zrovna dvakrát spokojený.

Většinu dní jsem trávil díváním se na hodinky. :-(

Lowell chtěl svou otázkou zjistit, zda si opravdu myslím, že se výkonný ředitel oddělení nápojů firmy Pepsi Roger Enrico - v té době slavný podnikatel - ráno vzbudí a myslí na Pepsi?

Neměl jsem tušení.

Ale co jsem s jistotou věděl je, že já bych se nikdy nevzbudil s myšlenkou na igelitové sáčky na potraviny.

Přesně tak, tenhle lovec mozků chtěl, abych prodával věc, která byla v roce 1985 žhavou novinkou.

Ehm.

Neříkám, že pro někoho ta práce nebyla vhodná. Jen jaksi rozhodně nebyla vhodná pro .

O pár dní později mi jeden člověk jménem Jim nabídl pozici, v rámci níž jsem měl velkým firmám nabízet prodejní a manažerské kurzy. Přestože jsem přesně nevěděl, co taková práce obnáší, tak mě tenhle produkt zaujal a já jsem byl připravený stíhat, přesvědčovat a obvolávat zaneprázdněné, ambiciózní vedoucí pracovníky v oblecích s jemným proužkem a zdobnými manžetovými knoflíčky.

Byla koneckonců 80. léta.

Když jsem zavolal otci - kouči a pastorovi Jimmymu - do skoro dva tisíce kilometrů vzdálené Ithaky ve státě New York, abych ho informoval, že odcházím z té velké firmy v Minneapolisu a chystám se prodávat školení, zeptal se mě: "A co tam budeš dělat?"

"No, tati, jak jsem pochopil, budu celý den kontaktovat lidi, kteří se mnou nechtějí mluvit."

Pan Optimista osobně po krátké odmlce vesele poznamenal: "Aha, tak to ti určitě půjde skvěle, synu!"

A tak jsem se se svou pětadvacetiletou ženou Karen, která mi řekla: "JDI DO TOHO!" (a za tohle povzbuzení jí budu nadosmrti vděčný), a se dvěma ještě ani ne tříletými dcerkami vzdal jistoty stálého platu a odměn a Jimovu nabídku této "práce" jsem přijal.

Práce, která se proměnila v kariéru, jež se nakonec stala mým životním povoláním. A těm, kteří najdou své "životní povolání", se přihodí následující:

Pondělky se promění v pátky, pátky se promění v pondělky a odpočítávání pracovních dnů je to tam!

Že vy své životní povolání stále ještě hledáte? V tom případě se na můj příběh podívejme blíže, zda v něm nenalezneme něco, co by mohlo pomoci i vám.

Čtyři klíčová slova:

Načasování: Bylo mi 27 a měl jsem za sebou pět let ubíjejícího sezení v kanceláři, života řízeného firemní politikou a pocitu, že jsem se stal "obětí" neschopného vedení. Byl jsem připraven odtamtud zdrhnout. Karen navíc měla stálé zaměstnání, pracovala jako kvalifikovaná zdravotní sestra, takže NAČASOVáNí bylo pro rodinu Millerových zkrátka perfektní.

Důvěra: Jimovi jsem věřil od prvního slova, co mi řekl, a když jsem jeho nabídku přijal, našel jsem v něm šéfa schopného vést lidi, jakého jsem hledal, a navíc i životního rádce. Věřil jsem Karenině intuici, otcově moudrosti i sám sobě. A abychom tak velké riziko mohli podstoupit, museli jsme s Karen věřit také tomu, že Bůh má s námi určitý plán. Životní cestou se zkrátka těžko kráčí bez DŮVĚRY.

Talent: Měl jsem od přírody předpoklady - doplněné o neutuchající energii - k tomu, abych uspěl. S trochou průpravy jsem byl schopen naslepo volat, oslovovat potenciální zákazníky i prodávat, a to neúnavně. Dokázal jsem si poradit s odmítnutím. Uměl jsem také školit a učit lidi. Neměl jsem vlohy pro to, být účetním znalcem, technikem nebo zubařem - měl jsem však přirozený TALENT, který je k úspěchu v oblasti vzdělávání nutný.

Vzrušení: Je to silné slovo, pravda, jenže dny se při jednotvárné práci mohou zdát nekonečné. Před prodejem kurzů jsem nějaké vzrušení při práci zažíval, jen když jsem během studií pracoval v pohřebním ústavu. Toto VZRUšENí jsem pak rozhodně znovu pocítil, když jsem přesvědčoval vedoucí pracovníky, aby se učili, jak obchodovat a jak vést porady.

============

Jak to vše převést do praxe: 4 klíčové otázky, které vám pomohou nalézt naplňující povolání

Takže ... pokud jsou pro vás pondělky chmurné, odpočítáváte každý pracovní den a těšíte se jen na víkend, zde jsou 4 hlavní otázky, které byste si měli položit:

Načasování: Nastal pro mě (a mou rodinu) ten pravý čas na životní změnu?

Důvěra: Mám důvěru v sebe a v ostatní - a k tomu dost víry, abych toto riziko podstoupil?

Talent: Od Boha mám talent, který mě nejvíce předurčuje pro práci_______________?

Vzrušení: Jaká "práce" by pro mě byla tak zajímavá, že bych už nikdy neměl potřebu dívat se na hodinky?

londyn

Na nedávné konferenci Rozdíl je v leadershipu vystoupil zahraniční host - profesor Stephen Palmer. Představil nám na ní nejnovější trendy ze světa leadershipu a koučinku a podepřel je čerstvými světovými průzkumy. Společně pak s Františkem Hroníkem také pokřtil jeho nově přeloženou knihu Kognitivně behaviorální koučink v praxi.

Naše spolupráce s tak významnou osobností koučinku, jakou bezesporu Stephen Palmer je, však nebyla od počátku tak snadná a příznivá, jak by se mohlo z předchozích řádků zdát. Nejprve jsme museli vyhovět jeho zvláštním požadavkům, například trval na vypnutých kamerách během jeho vystoupení. Ale nakonec jsme si získali jeho důvěru natolik, že nám ještě před zahájením konference natáčení jeho příspěvku povolil a naznačil nám dokonce možnost další spolupráce.

Celkově profesionální přístup agentury MotivP na něj udělal tak dobrý dojem, že se rozhodl naši další spolupráci ještě více prohloubit a osobně nás pozval do Londýna. Proto právě teď odlétáme na natáčení konference Coaching at Work Annual Conference 2015.

Shlédnout krátký rozhovor s profesorem Stephenem Palmerem můžete zde.

Koupit si novou knihu Kognitivně behaviorální koučink v praxi můžete zde.

oci

My v agentuře MotivP věříme, že budoucnost managementu spočívá také v podpoře vědy a výzkumu. Proto jsme s nadšením vstoupili do zcela nového projektu. V rámci něj řešíme tvorbu testovacího prostředí, ve kterém lze využít sledování očních pohybů k detailní diagnostice osobnostních vlastností, psychických stavů, funkcí, procesů a kompetencí. V praxi by nám pak takové testovací prostředí mohlo významně pomáhat jako podpůrný nástroj v řízení lidských zdrojů, při výběru zaměstnanců či způsobu jejich rozvoje.

Partneři projektu: MotivP, ČVUT, Eyedea, Medicton a TA ČR.

Cíle projektu: Vytvořit a ověřit testovací prostředí pro efektivní hodnocení vybraných vlastností a pracovních kompetencí.

Přínosy projektu:
- vytvoření nové diagnostické metody se širším potenciálem využití při výběrech, hodnocení a rozvoji lidí
- zrychlení procesu výběru a hodnocení lidí na vybrané pracovní pozice
- celkové snížení nákladů na výběry, hodnocení a rozvoj lidí
- využitelnost při výběrech klíčových pracovních pozic (např. operátorské, obchodní, manažerské pozice, řidiči z povolání)
- minimalizace (eliminace) špatných nebo nevhodných výběrů

Projekt č. TH01010233, „Využití technologie sledování očních pohybů pro testování kompetencí“ je řešen s finanční podporou TA ČR.

Business english

Letošní manažerská konference se opravdu vydařila, shodli se na tom jak účastníci a řečníci, tak i organizátor akce agentura MotivP. Zazněly na ní výjimečně podněcující a neotřelé myšlenky. Svůj díl do skládačky úspěchu vložili i jednotliví řečníci, kteří byli jako vždy ohromní a připravili si zajímavé náměty a pohledy na současný HR trend číslo jedna - LEADERSHIP.

Dovolili jsme si pro vás připravit krátké shrnutí toho nejzajímavějšího, co na konferenci Rozdíl je v leadershipu zaznělo:

František Hroník / generální ředitel a jednatel / agentura MotivP

Uvedl konferenci a vyzdvihl potřebu důvěry a sdílení vizí a hodnot v organizacích. Odhalil základní trojroli leadera: stavitele chrámu, bojovníka a nově pastýře. Zazněly tři moderní trendy v řízení. Diverzita jako hledání silných stránek. Engagement pro vzájemný rozvoj. V rámci empowermentu pak odpověděl na otázky, proč je důležité dát lidem vlastní prostor a proč vytvářet ostrůvky pozitivní deviace.

Tomáš Budník / generální ředitel a předseda představenstva / O2 Czech Republic

Přispěl pohledem krizového manažera. Vyzdvihl potřebu sdílení klíčových hodnot: férovost, odpovědnost a zjednodušování v rámci programu RESTART. Uváděl dilematické situace spojené s hodnotami. Prozradil nám, že od pana Petra Kellnera se učí myslet ve velkém.

Olga Girstlová / podnikatelka a spoluzakladatelka GiTy

Na svém vlastním příkladu úspěšné podnikatelky ukázala, jak může leader řešit stres při práci. Například zakládáním neziskových organizací založených na hodnotách, ve které věří. Osvětlila důvody, proč je podle ní důležité zlepšovat kvalitu práce a podporovat studenty s kreativním myšlením.

Jiří Hlavatý / generální ředitel a předseda představenstva / JUTA

Označil roli leadera jako nutnou a nenahraditelnou. Přispěl svým pohledem na věc, že posláním leadera může být i "postarat se o rodiny". Přidal i praktické rady: nezadlužovat se, hledat talenty a nadané lidi, být pilný, mít vůli a tvrdě dřít. Publikum ohromil závěrečným emotivním a upřímným proslovem o poctivosti a důvěře.

Martin Hilský / profesor anglické literatury /překladatel díla Williama Shakespeara

Charismatický příspěvek s hluboce lidským rozměrem. Vnesl příběh krále Leara, který se opíral o formální autoritu a nebyl v kontaktu s realitou. Věřil pochlebování a odmítal slyšet pravdu řečenou v prostých slovech.

Stephen Palmer / profesor a lektor / City University London

Zahraniční příspěvek o kognitivně behaviorálním koučinku. Uvedl průzkum, podle kterého je koučink zaměřený na cíl a výkon účinnější než ten zaměřený na pocity. Dále průzkum, který potvrzuje vyšší účinnost interního koučinku v organizacích oproti externímu. Představil model rozvoje leadershipu prostřednictvím koučování pro manažery. Aktuálním tématem koučinku je například únava z rozhodování.

Šimon Pánek / ředitel a spoluzakladatel / Člověk v tísni

Coby leader šel vždy příkladem. Organizaci Člověk v tísni lze přirovnat k řízení firmy o několika tisících lidech. Popsal proměnu jeho leadershipu od věcné orientace k budování vztahu a poskytování prostoru druhým. Je hrdý na to, že vybudoval organizaci, která funguje samostatně a není závislá na Šimonu Pánkovi.

Tomáš Holub / katolický kněz / poradce ministra obrany pro duchovní otázky

Přispěl do tématu duchovním rozměrem. S pokorou hovořil o zásadách, které leadera utváří: odvaha dělat věci jinak, odvaha přiznat špatný směr, radovat se z úspěchu druhých, být nezávislý na okamžitém úspěchu, znát hodnoty v pozadí a ochota nechat se vést. Připomněl, že být leaderem neznamená konat jen velké dobro, ale také konat menší zlo.

Martin Kontra / novinář a editor / zakladatel Bajkazyl

Příspěvek vymykající se formálním prezentacím. Popsal vytváření komunity Bajkazyl, která nemá sofistikovanou strukturu či kariérní rozměr, naopak dělá věci jinak - nezávisle a barevně. Svoji roli leadera v ní vnímá jako hledače průsečíků mezi skupinami. Navazoval na podněty malých angažovaných skupin, které jsou schopny ovlivnit své okolí. Je to silná inspirace pro bezbariérové sdílení ve firmách.

Oszkár Világi / generální ředitel a předseda představenstva / SLOVNAFT

Příspěvek skutečného evropského leadera měl velkou sílu a dynamiku. Zazněly v něm neotřelé myšlenky. Byznys je stále v pohybu a vyžaduje leadery s komplexním pohledem na věc. Pojmenoval dvě základní nezbytnosti leadera: odhodlání a přirozenou autoritu. Jeho hlavní myšlenkou je, že leader je vždy sám. I když zapojuje druhé, diskutuje, je to nakonec on sám, kdo učiní konečné rozhodnutí a nese za něj plnou odpovědnost.

Business english

Vzdělávací agentura MotivP právě rozšířila svou nabídku populárních virtuálních kurzů. Nový projekt Business English je určen především každému, kdo se chce učit angličtinu kdekoliv a kdykoliv, levně, ale zároveň kvalitně.

New Business English

Angličtina je stále obchodním jazykem č.1. Takže pokud chcete začít s jeho osvojením, nyní je ten správný čas začít. Online angličtina Business English od známé brněnské agentury MotivP vás naučí efektivně konverzovat, prezentovat, telefonovat i psát e-maily. Toto řešení je jiné, než na které jste byli doposud zvyklí. Kombinuje totiž to nejlepší z prezenčních kurzů a zároveň využívá výhody moderního virtuálního online vzdělávání. Díky vysoce intuitivnímu multimediálnímu rozhraní, v kterém Business English probíhá, můžete svůj kurz doslova přizpůsobit svým potřebám a možnostem. Kurzem vás bude provázet profesionální lektor a výklad bude odpovídat spuštěné interaktivní prezentaci. Tato audio-vizuální kombinace prohlubuje paměťovou stopu diváka a dokáže skvěle zaujmout. Angličtina se tak pro vás stane hrou.


Přehledná nabídka

Virtuální kurzy Business English můžete zakoupit buď jako jeden kompletní soubor, nebo si můžete vybrat vlastní kombinaci ze čtyř jednotlivých modulů: Presentations, Telephoning, Meetings a Conversation.

Online kurz Business English – Presentations obsahuje celkem 15 lekcí, v rámci kterých se naučíte vhodné fráze k zahájení prezentace, odpovídání na otázky, prezentování čísel a grafů, zdůraznění nejdůležitějších bodů, shrnutí tématu a dalším souvisejícím situacím.

Online kurz Business English – Telephoning se také skládá z 15 lekcí a jsou v něm shrnuty fráze, které je dobré znát například při přijímaní hovorů, domlouvání schůzek, zvládání námitek, oslovování druhých a vedení konferenčních hovorů.

Online kurz Business English – Meetings čítá 15 lekcí, ve kterých se naučíte fráze potřebné při domlouvání schůzek, vysvětlování, vyjádření (ne)souhlasu, vyjednávání a dosahování kompromisu.

Online kurz Business English – Conversation obsahuje celkem 19 lekcí, které jsou zaměřeny na problematiku představování, rozloučení, small talk, rozhovoru o zaměstnání/podnikání či nabídku pomoci.


Úspora času a bezkonkurenční cena

Virtuální kurzy jsou dnes velmi oblíbené u studentů, zaměstnanců i zaměstnavatelů. A proč? Protože v sobě kombinují spoustu výhod a benefitů. Především je to úspora času a peněz. Nemusíte se nikam složitě dopravovat, nemusíte na nikoho čekat a ani jinak se přizpůsobovat. Nevznikají vám zbytečné náklady, ani časové prostoje. Virtuální kurz běží online v internetovém prohlížeči, takže ho spustíte rychle, kdykoliv a odkudkoliv, kde je internetové připojení. Nejste omezováni, můžete si jej spustit a zastavit kdy chcete, opakovat a přeskočit v obsahu z jedné části na druhou. Organizaci a tempo kurzu si tedy určujete sami podle sebe. Díky bezpečnému a velmi jednoduchému způsobu platby bankovním převodem, si můžete kurz Business English zakoupit doslova ihned a začít se tak vzdělávat okamžitě.

Více o virtuálním kurzu s testováním Business English ZDE.


Vytvoření kurzu Business English je spolufinancován z ESF a státního rozpočtu ČR v rámci projektu „Vytvoření e-learningu pro výuku business angličtiny pro počítače a mobilní aplikace pro účastníky dalšího vzdělávání JMK“ č. CZ.1.07/3.2.04 /05.0090


10 přikázání leadershipu

Chcete-li se stát velkým vůdcem, zapamatujte si následujících 10 jednoduchých pravidel.

Skupina archeologů kopajících ve starověkých firemních archivech nedávno odhalila dvě záhadné tabulky s těmito vyrytými zákony:

I. Zůstaneš optimistický.
Vzhledem k tomu, že zaměstnanci k tobě vzhlížejí jako k vůdci, nesmíš na sobě nechávat zrnko starostí nebo pochyb, ze kterých by případně mohlo vzejít selhání.

II. Nebudeš nastavovat jen svůj směr. Chceš-li se stát vůdcem, musíš vytvořit vizi v myslích svých následovníků, musíš znát odkud a kam je chceš dovést. Budeš-li dělat v tomto směru chyby, tvá organizace poputuje zpátky k počátkům do pravěku.

III. Budeš vytvářet funkční plán. Žádný plán by neměl být vyryt v kameni, aby plány mohly být změněny při změně podmínek. Pokud jsi tak doteď neplánoval, pak jsi vpravdě nejspíš naplánoval selhání.

IV. Budeš zajišťovat dostatečné zdroje. I když je psáno, že víra hory přenáší, musí být tato víra doprovázena buldozery, jeřáby a placenými zaměstnanci, kteří vědí, jak je používat.

V. Budeš poslouchat více než mluvit. Vedení se neskládá z neustálého přednášení a poté vydávání rozkazů. Vedení se skládá především z pochopení, co si přejí jiní, a využívání toho po čem touží ke společnému dobru.

VI. Nebudeš pořádat schůzky bez agend. Před každým zasedáním dej jasně a spolehlivě vědět, o čem se bude diskutovat a jak dlouho. Pak poctivě dodržuj to co jsi předeslal, jako kdyby na tom závisela produktivita celého týmu.

VII. Nebudeš kritizovat na veřejnosti. I kdyby se tvoji zaměstnanci a kolegové skládali z hlupáků a darebáků, ber na vědomí, že veřejné očerňování vytváří zášť. Pokud by tvůj následovník zasloužil pokárání, poskytni mu jej v soukromí tvé kanceláře.

VIII. Nebudeš požadovat po zaměstnanci to, co by jsi sám neudělal. Skutečně velký vůdce, by měl vnímat smetí na podlaze chodby, dokázat se pro něj ohnout dolů, zvednout jej a hodit do koše, když je potřeba.

IX. Neučiníš všechna rozhodnutí sám. Konference Rozdíl je v leadershipu Budeš-li trvat na vyřčení každého konečného rozhodnutí, pokrok tvé organizace se zadrhne. Pokud nedokážeš nebo nemůžeš delegovat, budeš moci jen předstírat, že jsi vůdcem.

X. Přenecháš ocenění tvému týmu. Skuteční vůdci dokáží přijmout vinu, když se věci nedaří a neočekávají hned zásluhy, když je naopak něco v pořádku. Tvojí právoplatnou odměnou bude láska a odhodlání těch, kteří pro tebe i nadále pracovat.


zprávu přinesl server inc.com
zpracoval: Ing. Stanislav Wolf
zdroj: inc.com

nabírání nových zaměstnanců

Někteří analytikové předpovídají, že rok 2015 bude ve znamení nabírání nových zaměstnanců. To je dobrá zpráva. Ale špatná je, že někteří zaměstnavatelé mají do očí bijící díry ve svých náborových procesech.

Více než tři čtvrtiny (76%) zaměstnavatelů v tomto roce plánuje růst své pracovní síly, alespoň tak to uvádí společnost HireRight ve své zprávě "2015 Employment Screening Benchmark Report." To je jistě povzbuzující. Ale ne všechna zjištění z této zprávy byla pozitivní.

Při vypracování této zprávy se společnost HireRight dotazovala více než 3000 HR pracovníků, náborářů, bezpečnostních poradců a profesionálních manažerů, aby zjistila, jak vypadá a nakolik je efektivní jejich postup nabírání nových zaměstnanců.

Touto cesto došla ke zjištění, že někteří zaměstnavatelé dělají opakovaně chyby, které by jim mohly velmi ublížit.

5 nejčastějších zjištěných chyb:

1. Nedostatek ověření renomé
HireRight zjistil, že 50% zaměstnavatelů nemělo kontrolu nad skutečným vzděláním uchazečů o nové pracovní místo a 32% nad pravdivostí údajů o jejich předchozích zaměstnáních. To je poměrně alarmující, když si uvědomíte, že 86% zároveň připustila, že nachytala kandidáta při lži nebo záměrného zkreslování některých skutečností.

2. Absence průběžné lustrace
Jen proto, že člověk byl naprosto čistý, když jste ho najímali před pěti lety, neznamená, že jejich záznam je stále bez poskvrny. HireRight varuje, že by firmy neměli podceňovat průběžný screening a nechat záznamy o zaměstnanci z bezpečnostních důvodů neustále otevřené a průběžně je aktualizovat.

3. Absence drogových testů
HireRight naznačuje, že mnozí zaměstnavatelé považují testování na nebezpečné návykové látky za smysluplný a to jak v zájmu zachování bezpečnosti práce a produktivity, tak snížení firemního "záškoláctví". Avšak průzkum ukázal, že v současné době nevede plných 34% zaměstnavatelů žádný typ testování na drogy.

4. Sceening pomocí sociálních médií
Průzkum uvádí, že 36% respondentů využívá sociální média pro screening uchazečů, což je údaj, který je průběžně rostoucí. To je oblast, kde musí zaměstnavatelé postupovat velmi opatrně a zároveň se ujišťovat, že to není screening, který v sobě nene nějaké diskriminační prvky či zažité předsudky nebo dokonce zneužívání chráněných informací.

5. Firmy nehledají za hranicemi
HireRight říká, že 15% respondentů provádí globální screening - číslo, které lze v dnešní době označit za příliš nízké. Firmy tvrdí, že je důležité rozhodit sítě co nejvíce doširoka, ale mnoho z nich ještě neprovádí screening globálně a omezuje tak svůj výběr jen na lokální potenciální uchazeče.

zprávu přinesl server hrmorning.com
zpracoval: Ing. Stanislav Wolf
zdroj: hrmorning.com

ženy sobě

V České republice máme mnoho talentovaných a pracovitých žen, ale přesto nám pořád ještě schází sebevědomí a odvaha. To byl hlavní motiv inspirokonference, která byla součástí již 6. ročníku akce Equal Pay Day – Ženy sobě.

„Ženy v Evropě stráví v průměru 26 dní v měsíci péčí o děti, zatímco muži takto stráví 9 dní v měsíci,“ připomněla Věra Jourová, evropská komisařka pro spravedlnost, ochranu spotřebitelů a otázky rovnosti pohlaví. Tyto rozdíly v zapojení do péče přispívají k nerovnosti žen a mužů na pracovním trhu. Věra Jourová v této souvislosti upozornila na to, že péče znesnadňuje přístup k placenému zaměstnání, což ve svém důsledku vede také k tomu, že ženy pobírají nižší penze než muži. „39 procent je průměrný rozdíl v penzích mezi muži a ženami v Evropské unii. Jako eurokomisařka jsem odhodlaná využít všech nástrojů, které mám k dispozici, abychom řešili rozdíly v platech žen a mužů,“ uvedla komisařka Jourová, která vysoce ocenila právě tuto konferenci, která přispívá k tomu, aby ženy našly odvahu a sebevědomí se do pracovního procesu plně zapojit.

Konference se dnes zúčastnily tři stovky žen. „Podle informací od účastnic je naše konference inspirací pro řadu dalších organizací, které setkání v podobném duchu začaly také pořádat. Pevně věřím, že spolupráce mezi ženami může přinést užitek nejen ženám samotným, ale i celé společnosti,“ říká Lenka Štastná, prezidentka pořádající organizace Business & Professional Women.

„Chtějí-li ženy být v byznysu úspěšné, musejí vědět, co chtějí a znát svoje práva,“ říká Shigeri Takamatsu, někdejší ředitelka marketingu a PR firmy Cartier.

„Nechte se inspirovat i muži. Nemusíte být dokonalé, abyste získaly práci snů, ale musíte mít odvahu to zkusit. Dělejte věci vědomě. Život je jen jeden, nedá se rozdělit na osobní a pracovní. Pusťte se vesel! To jsou asi hlavní sdělení, která si z konference odnáším, a která jsou i pro mě velmi inspirativní,“ říká Lenka Kousková, zakladatelka portálu Kariéra pro ženy a jedna z 53 mentorek akce Equal Pay Day - Ženy sobě.


Inspirokonference je součástí 6. ročníku Equal Pay Day, kterou tradičně organizuje nezisková organizace Business & Professional Women. Letošní ročník nese název Ženy sobě. Konference se zúčastnilo 300 žen a součástí programu je také mentoring, na který se zaregistrovalo 1680 žen.

Záznam konference najdete zde.

zdroj: bpwcr.cz

ikona košík

Zbudujeme silné vztahy s našimi zákazníky, vybízíme je, aby se k nám vraceli. Z finančního hlediska víme, že udržení si stávajících zákazníků je mnohem levnější než získání nových cestou, která vyžaduje marketing, prodej a náklady. Víme také, že jsou-li stávající zákazníci spokojeni, pomáhá nám to přilákat nové. Co lidé říkají o vaší společnosti on-line je dnes skoro důležitější než to, co říkáte ve svých marketingových materiálech. Proto se vyplatí mít loajální základnu zákazníků, kteří podporují vaše podnikání.

S ohledem na to přinášíme čtyři jednoduchá tajemství, která můžete použít k vytvoření pevnějších vztahů se svými zákazníky a zvýšit tak jejich loajalitu.

1. Zjistěte, co je pro vaše zákazníky důležité

Zeptejte se jich, čeho si cení. Jsou ochotni zaplatit více za vyšší kvalitu? Mají peníze, ale nemají čas nebo naopak? Zjistěte, co je pro vaše zákazníky opravdu důležité a na to klaďte důraz. Pokud je váš produkt nebo služba často dávána jako dárek, nabízejte dárkové balení nebo karty na naši službu zdarma.
Upravte a přizpůsobte svoji nabídku, tak aby splňovala specifické potřeby každého zákazníka. Například takzvaní "baby boom" často raději mluví s živými pracovníky služby pro zákazníky, zatímco "milénia" často dávají přednost e-mailu.

2. Udržujte si jejich důvěru

Důvěra je základem všech vztahů. Nejjednodušší způsob, jak si vybudovat důvěru s vašimi zákazníky je, že držíte své sliby a děláte věci, které jsou pro zákazníka snadno čitelné. Komunikujte jasně a stručně, pomáhá to zvládnout očekávání. Mějte podrobný přehled o veškeré komunikaci se zákazníkem, následně může být vaše konverzace přesně a osobně zacílena tak, jak je to jen možné.
Je důležité slyšet zpětnou vazbu. Investujte do nástrojů zákaznických průzkumů, aby se vaše firma mohla zlepšovat, jemně vylaďte strategii a vytvořte nové nabídky. Tím, že děláte smysluplná opatření založená na zpětné vazbě, ukážete vašim zákazníkům, že byly vyslyšeni a pochopeni.

3. Ať jsou pyšní na to, co děláte

Dělejte svou práci a dělejte ji dobře. Plňte očekávání, kdykoli je to možné. Nebyl-li váš závazek dodržen, jako například doba dodávky nebo kvalita služby, přiznejte chybu, omluvte se a nabídněte konkrétní řešení. Ať už je to sleva na další nákup, nebo vrácení původní transakce, je důležité, ukázat svým zákazníkům, že vám na nich opravdu záleží a vážíte si jejich důvěry.

4. Nabídka pobídky

Je to přirozené lidské chování, lidé mají prostě rádi výhody. Časté slevy, speciální výprodeje a bezplatné dary jsou třešničkou na dortu. Při vytváření nabídky buďte kreativní, měla by být nezapomenutelná. Mohlo by to být něco jako nabídka ochutnávky čajů při zkoušení oblečení v butiku nebo 15% sleva na zápas místního sportovního týmu. Cokoliv, co vytváří jedinečný zážitek, nebo podporuje smysl pro komunitu vám pomůže prohloubit vztahy se svými zákazníky.
Vytváření silného osobního vztahu je klíčem k věrnosti zákazníků. Začíná to pochopením potřeb zákazníka, pokračuje smysluplnou komunikací a udržováním důvěry. Každá příležitost ukázat svým zákazníkům, jak získat větší hodnotu z vás stojí za to, protože spokojení zákazníci se vracejí a přinášejí sebou nové.

Více informací o zákaznické orientaci se dozvíte v našem virtuálním kurzu Zákaznická orientace, který najdete zde.

zprávu přinesl server entrepreneur.com
zpracoval: Ing. Stanislav Wolf
zdroj: entrepreneur.com

ikona lidr

Mgr. Ladislav Koubek, MBA (34), autor knihy Praktická psychologie pro manažery a personalisty, lektor, kouč a konzultant, si našel ve svém nabitém programu čas, aby s námi udělal krátký rozhovor. Celý rozhovor se nese v tématu lektorství, kterému se pan Koubek řadu let věnuje.

Jak jste se stal lektorem/trenérem? Zkuste v krátkosti shrnout Vaši cestu k této práci.
Praktická psychologie
Kniha Praktická psychologie

Kdysi ještě jako student jsem byl osloven, abych rakouským vysokoškolským profesorům řekl něco o tématu odpovědnosti Evropy za svět. Chtěli někoho z české perspektivy. Takže moje první přednáška v životě byla v němčině a směrem k lidem mnohem zkušenějším. Můj výklad měl tehdy velký úspěch. Právě pokora směrem k lidem, které školím, je pro mě zásadní. A žene mě vědomí, že jim pomohu nasvítit daný problém novýma očima. Bezprostřední cesta následovala až po více letech. V agentuře Motiv P jsem nejprve dělal odbornou práci. Ale během pár let bylo jasné, že právě lektořina mi bude sedět. Pamatuji se na svoje první školení, které bylo v oblasti energetiky. A lidé z tohoto odvětví mi ohromně sedli a věděl jsem, že toto bude ta pravá práce pro mě. Můžu říct, že lektořina mě obrovsky baví a naplňuje.

Co považujete na Váš největší neúspěch a proč?
Ladislav Koubek
Ladislav Koubek

Zakázka pro jednu banku. Předmětem byl rozsáhlý manažerský audit zahrnující velký počet osob a termín realizace byl velmi šibeniční. Souhlasili jsme s uspořádáním, kdy se všechno dalo zvládnout jen tak na hraně. V průběhu nicméně vypadl jeden kolega, kterého jsme nemohli nahradit. A začaly se nám hromadit drobné, ale četné chyby. Vše jsme sice jen krátce po termínu odevzdali, nicméně výsledkem byla pochopitelná nespokojenost klienta. Poučení je jasné: plánovat si práci s rezervami.

Nejnáročnější skupina, kterou jste doteď trénoval – typ programu a důvody náročnosti.

Bylo to manažerské školení v jedné mezinárodní firmě. Přijeli účastníci od západní Evropy až po Rusko. Jejich manažerská úroveň byla velmi rozdílná a národní firemní kultury také. Navíc zde byl i komunikační problém, kdy část účastníků mluvila anglicky velmi dobře, část pouze v základu a část mluvila jen rusky. A pojmy jako důvěra či empowerment ruským účastníkům opravdu moc neříkaly. Byla to tedy extrémně nesourodá skupina, ve které se obtížněji nachází jednotící startovní čára a základní pojmy, kterým všichni rozumějí.

ikona lidr

Zvyšování povědomí o tom, jak nás vidí ostatní, je jednou z nejtěžších, ale také nejdůležitější věcí, na které může leader pracovat. Ať už vede 2 nebo 2000 lidí, měl by mít na paměti přetrvávající pravdy o vedení. Jako tu, že všechny oči jsou upřeny právě na něj. Thomas Koulopoulos ze společnosti Delphi Group při práci se stovkami lídrů v posledních třech desetiletích vysledoval, že existují čtyři kroky, kterými se velcí vůdci řídí.

1. Vnímejte své chování

Přijměte fakt, že každá vaše akce, čin, gesto a slovo vysílají signály a jsou nějakým způsobem překládány lidmi kolem vás. Příliš mnoho leaderů o sobě rozhodně říká: "Jsem lídr, to je kdo jsem". Skvělé, ale nepleťte si kdo si myslíte že jste s tím, jak jste skutečně vnímán a jaký děláte na své okolí dojem. Jak vidíme sami sebe může být velmi odlišné od toho, jak nás vnímají ostatní.

2. 360° zpětná vazba

Jeden z nejmocnějších nástrojů pro sebeuvědomění je 360° zpětná vazba. Myšlenka je neuvěřitelně jednoduchá. Lidé, kteří pracují s vámi nebo pro vás anonymně odpovídají na řadu otázek o vašem chování, působení, komunikačních dovednostech a schopnostech vést. Nejběžnější reakce na zpětnou vazbu je v duchu: "Cože? To je podoba, jak mě ti lidé chtějí vidět!" Okamžitě se chtějí bránit. Ale pokud dostanete podobnou zpětnou vazbu i od zákazníků, měli by jste výsledky začít brát vážně a provést na sobě změny k lepšímu.

3. Buďte koučem

360° zpětná vazba je jen začátek procesu. Interpretace výsledků a jejich využití je tvrdá práce, v které hraje koučování rozhodující roli. Je velmi důležité mít pravidelně k dispozici někoho, kdo vám pomůže udržet vaši objektivitu neporušenou. Kouč není motivátor, jeho úkolem spíše je, aby vám rozhovorem dodal novou energii. Dobrý kouč poskytuje upřímnou kritickou zpětnou vazbu a pomáhá určit cestu k růstu.

4. Hlídejte si poměr otázek a odpovědí
Konference Rozdíl je v leadershipu

Trávíte hodně času říkáním ostatním, co a jakým způsobem mají udělat? Na tom není nic špatného, ale ptáte se stejnou měrou? V teorii konverzační inteligence je jedním z pilířů graf vykreslující leadera jako toho kdo "říká" a toho kdo se "ptá". V případě, že obě věci nejsou v rovnováze, pak vůdce vysílá: "Já nechci, aby jsi investoval svoji tvůrčí energii v tomto procesu. Prostě to udělej." To zbavuje zaměstnance odpovědnosti v dané oblasti. Není to zpráva, kterou chce opravdový lídr poslat. Snažte se tedy udržet si přehled o tom, jak často "říkáte" oproti tomu jak často "se ptáte".

zprávu přinesl server inc.com
zpracoval: Ing. Stanislav Wolf
zdroj: inc.com

Kontakt pro média:
Martin Jelínek / marketingový ředitel
+420 777 668 475
martin.jelinek@motivp.com